Jeg glemmer aldrig følelsen af at stå foran lærer og censor efter at have svaret forkert på et spørgsmål til eksamen. Det var ubehageligt og pinligt og efterfølgende svært at koncentrere sig om, hvad det rigtige svar egentlig var. Dengang handlede det om at komme med de rigtige svar.

Det var også det, jeg blev bedømt på, og derfor kommer det nok ikke som en overraskelse, at det var ubehageligt for mig at tage fejl. Næste gang havde jeg lært de rigtige svar udenad, for at kunne få de rigtige karakterer. Jeg er imidlertid ikke i tvivl om, hvornår jeg lærte mest: det var da jeg tog fejl.

Emnet for denne måneds nyhedsbrev kan måske lyde som lidt af en selvmodsigelse. Vi kan jo godt lide at tale om, at gøre tingene rigtigt for kunderne. Det handler om vigtigheden af at lave fejl. Jeg vil dog forsøge at forklare, hvordan de to ting faktisk hænger meget godt sammen.

Jeg vil påstå, at dem der laver flest fejl meget vel kan være dem, der lærer mest. Hvis man begår en fejl, erkender den, forstår årsagen til den, og handler med udgangspunkt i denne viden, har man lært noget nyt. Det handler ikke om at dyrke fejlene, men derimod om at forstå årsagerne til, hvorfor det man troede ville ske ikke skete – og så blive bedre og bedre til at gentage denne iterative læringscyklus. Jo mere systematisk man begår sine fejl, desto mere lærer man!

Det er vigtigt at huske på, at der altid vil blive begået fejl. Det er fejlagtigt som leder at antage, der ikke begås fejl, blot fordi han eller hun ikke præsenteres for dem. Sandsynligheden er stor for, at der netop i denne situation bliver brugt meget energi på at skjule de fejl, der unægteligt bliver begået. John Seddon beskriver det som et gigantisk spild af medarbejdernes opfindsomhed og kreativitet. Konsekvensen ved at det bliver ‘forkert’ at fejle er, at der ikke bruges tid på at undersøge årsagerne. I denne situation vil de samme fejl unægteligt blive begået igen og igen.

Kunsten er at skabe et miljø, hvor fejl opfattes som en læringsmulighed. Det er en forudsætning for at opnå den grad af brugerdrevet innovation og nyskabelse der er brug for idag.

Dette kræver en ændret ledelsesadfærd, men det er langt fra nok. Hele beslutningsgrundlaget ledere benytter for, hvad der er ‘godt’ eller ‘dårligt’, skal forandres. Her er især målstyringen et ganske vigtigt parameter, som ikke skal undervurderes, da tal og statistikker ofte ligger til grund for, hvordan den efterfølgende ledelsesadfærd udmønter sig i hverdagen.

Mål relateret til formål er en forudsætning for at du kan træffe gode beslutninger om hvorvidt det, du eksperimenterer med, fører til forbedringer i opfyldelsen af formålet. Relateret til ovenstående eksempel fra uddannelsessektoren er der mange forskere, der mener, at karakterer måler det, der betyder mindst. Dette er forudsat, at man vel at mærke, som jeg, mener at formålet med uddannelsessektoren er at udvikle læring og lysten til at lære.

De rigtige mål kan også hjælpe dig til at finde frem til dine ‘virkelige’ problemer. Jeg tror ikke, jeg tager munden for fuld ved at sige, at ledere ofte ikke fokuserer på at løse deres virkelige problemer. Dermed ikke sagt, at de problemer de oplever idag ikke føles virkelige. Min pointe er, at mange af de nuværende problemer er symptomer og at disse symptomer ikke fortæller meget om årsagerne. Det sker også, at de nuværende problemer faktisk er årsager til de ‘virkelige’ problemer.

Der opstår en interessant problemstilling, når de briller, vi ser og forstår vores problemer igennem ikke blotlægger vores virkelige problemer. Det simple eksempel er lederen hvis problem er, at medarbejderne ikke tager de opkald, der er målsat i KPI’erne. Ganske uvidende om, at 60% af opkaldene er ikke-værdiskabende, og derfor slet ikke burde være der i første omgang.

Bag dette fokus på enhedsomkostninger (antal opkald per medarbejder) ligger en antagelse om, at man ved at fokusere på at minimere enhedsomkostningerne vil få omkostningerne til at falde. Noget som med systemiske briller ganske enkelt er direkte forkert, da én efterspørgsel, som kunne behandles ved første kontakt, pludseligt bliver til flere opkald. Og hvorfor sker det så? Fordi vi ikke har tid/kompetencer/ressourcer til at hjælpe. Og hvorfor har vi ikke det? Nåja, det er jo fordi vi skal tage vores opkald, så enhedsomkostningerne kan holdes nede.

Dette sker samtidig med, at de samlede omkostninger unægteligt vil stige. Et meget konkret eksempel på dette kan findes hos en af de større skandinaviske banker, der idag har 400 mennesker ansat i en afdeling, som modtager 100% ikke-værdiskabende efterspørgsel. Når jeg ser dette scenarie i serviceorganisationer, kommer jeg til at tænke på drengen, der ser nøgenheden i kejserens nye klæder. Det virker åbenlyst fra et systemisk perspektiv. Men har man grundlæggende traditionelle antagelser omkring design og ledelse af arbejdet, ser du ‘de usynlige klæder’.

Her er det nødvendigt at udfordre de grundlæggende antagelser vedrørende design og ledelse af arbejdet. F.eks. vil du ikke komme særligt meget videre rent udviklingsmæssigt ved som leder at fokusere på at blive bedre og bedre til hele tiden at vælge de rigtige mål, hvis du som leder grundlæggende benytter målene til afrapportering og kontrol. Ud fra et målesynspunkt er det et eksempel på, hvad Ackoff ville kalde at ‘gøre det rigtige forkert’, og ud fra et medarbejdersynspunkt at’ gøre de forkerte ting mere rigtigt’.

Inden det går hen og bliver alt for filosofisk, vil jeg afslutte med et par spørgsmål.

Hvordan ser man på det at fejle i Jeres organisation?

Er Jeres mål relateret til formålet med, at I er her ud fra Jeres kunders synspunkt?

Hvordan kan du vide det?