Igennem de seneste 20 år har vi været vidne til en række forandringsprogrammer, som har fejlet i forhold til deres oprindelige formal. Customer Care, ISO 9000, TQM, ABC, BPR. Alt forskning og erfaring viser, at det nyeste universalmiddel ikke gør det bedre end sine forgængere. Gang på gang bliver forbedringsprogrammer ødelagt af velkendte men illusoriske kræfter. Problemet som man kalder for ’organisationens kultur’ leder tit folk til at drage konklusioner som ’forandring tager tid’ eller det får folk til at sige at ’hvert forandringsprogram kun er en del af det totale program’.

Efterrationaliseringer forhindrer læring. Hvorfor ændrer adfærden sig ikke, som det var tilsigtet? Hvor lang tid skal forandringer tage, og hvordan kan vi vide det? Hvordan skal hvert element i et forandringsprojekt påvirke adfærden og hvorfor? Hvis ikke vi stiller og besvarer den slags spørgsmål, er det usandsynligt, at vi lærer noget. Hvis ikke vi lærer, må vi regne med fortsat at spilde ressourcer på ineffektive forandringsprojekter. Den pris, man betaler, hvis det slår fejl, er langt højere end den pris, man betaler for projektet. Demoralisering af medarbejderne er en hyppig og bekostelig følge af fejl.

For at forstå forandringer i organisationer må vi forstå, hvad det er, der påvirker folks adfærd indenfor organisationen, og hvordan påvirkningen sker. Adfærden er styret af de informationer, folk har, deres viden om, hvad det er de skal gøre, og de midler, de får stillet til rådighed for at kunne gøre det. Adfærden styres også af de fremherskende normer – folk ved, hvad der forventes af dem, hvad der er acceptabelt, og hvad der er uacceptabelt. Erfaringen viser, at der er et væld af påvirkninger, der influerer på folks adfærd, men den viser også, at nogle faktorer har langt større indflydelse end andre.

For at forbedre vores metoder til forandring må vi således have en bedre forståelse af, hvad der rent faktisk styrer folks adfærd. Når der ikke sker nogen forandring, er det adfærdsmønstret, der forbliver uforandret. Deming og Juran har påvist, at folks adfærd er styret af det system, de arbejder i. Det var en konklusion, der gik imod den gængse filosofi på den tid, og som stadig ikke er en del af den fremherskende ledelsestænkning. Ikke desto mindre er dette langt den almindeligste årsag til, at forandringsprojekter ikke lykkes. Når projekterne ikke lykkes, er det generelt, fordi forandringen ikke har været systemisk. En ændring i effektivitet forudsætter en ændring af systemet.

Bag en tilsyneladende smuk ambition om at ville ’gøre tingene rigtigt’ gemmer der sig mange mislykkede forandringsprojekter. For eksempel er det, der er i fokus ved en ISO 9000-certificerring, ofte: ’Hvad skal vi gøre for at blive certificeret?’, uanset om det nu er ’det rigtige’ at gøre. Når man uddanner alle i god kundeservice, forudsætter man, at hvis de behandler kunderne, ’som de skal’, vil kundeservicen blive forbedret. I praksis er deres adfærd over for kunden styret af deres system. Mange forandringsprojekter er således langt fra nogen succes – også selv om vi giver dem de rette etiketter som ’samarbejde’ og ’teamwork’ – fordi de ikke ændrer systemet.

Der er en afgørende forskel på at ’gøre tingene rigtigt’ og at ’gøre de rigtige ting’. En stor del af bestræbelsen i forandringsprojekterne går ud på at gøre tingene rigtigt, men man sætter ikke særlig ofte spørgsmålstegn ved, om man nu også gør det rigtige. Måske er etiketterne det første forsvarsværk mod at sætte spørgsmålstegn ved den slags projekter.

Organisationen som et system

At gøre det rigtige betyder, at vi skal lære at se på organisationen som et system og forstå, hvad dette syn på organisationen betyder for det at lede den. Det var det, Deming lærte japanerne i 1950.

Et system er en helhed, der består af enkeltdele. Hver del kan påvirke den måde, andre dele arbejder på. Den måde, alle delene arbejder sammen på, vil være afgørende for, hvor godt systemet arbejder. Dette er en grundlæggende udfordring for traditionel ledelsestænkning. Traditionelt har vi lært at lede en organisation ved at lede dens enkelte dele (salg, marketing, produktion, logistik, service osv.). Denne form for ledelse fører altid til suboptimering – delene når deres mål på bekostning af helheden.

Den ‘afdelingsopdelte’-logik, som præger den traditionelle tankegang, er ikke kun begrænset til måden, man opbygger organisationsstrukturer på. Hvis man ser på organisation ud fra et systemisk perspektiv, kan man se det fejlagtige i at opfatte problemer med arbejdsindsatsen som personproblemer (’Hvis de da bare ville gøre det’). Problemerne skal ikke betragtes isoleret fra andre elementer i jobbet. Dårligt samarbejde, lav arbejdsmoral og konflikter i vores organisationer er blot symptomer – årsagerne bag dem ligger i systemet. Kurser i team-work og samarbejde vil blot være symptombehandling. Årsagerne vil som regel stadig være der. Ledere er blevet opfordret til at tænke på de ’menneskelige’ (eller ’bløde’) problemstillinger som noget, der er adskilt fra ’hårde’ problemstillinger, der vedrører jobfunktionen, men de ville få en bedre forståelse af disse problemstillinger, hvis de så dem som indbyrdes afhængige.

Ledere af ’traditionelle systemer’ pålægger folk nogle vilkår, der begrænser, indsnævrer eller på anden vis kontrollerer deres adfærd på måder, der resulterer i suboptimering. Det virker demoraliserende på folk, når de således bliver forhindret i at udføre deres arbejde, som de kan. Lederne behandler så folk, som om det var dem, der er problemet. Manglende uddelegering af ansvar kendetegner for eksempel ’traditionel’ ledelse. Ubevidst har de skabt nogle systemer, der fratager folk ansvaret. At sende folk på kurser, der skal gøre dem mere selvstændige, løser ikke problemet. Det resulterer ofte snarere i større kynisme. Kun en ændring af systemet løser problemet.

En systembetragtning åbner op for en anden type problemer, der skal behandles. Ledere leder traditionelt på grundlag af output og økonomiske data. Deres syn på organisationen er således betinget af de data, de benytter. Problemer betragtes som afvigelser fra budgettet, og den slags afvigelser tiltrækker sig ledelsens opmærksomhed. Mens en sådan betragtningsmåde vil afsløre omkostningsproblemer, er årsagen til omkostningerne et helt andet spørgsmål, som kun kan tackles fra et andet perspektiv. Kun en systembetragtning vil kaste lys over de muligheder og det råderum, der er for forbedringer.

For eksempel blev et tele-marketing-team målt på antal opkald, kontakter og ‘afsendelser’ (et salgsemne, som skulle prøves af). Der blev opstillet mål dagligt og ugentligt. Opfyldelse af et mål udløste en bonus. Folk blev demoraliserede. De måtte opleve at gå hjem uden at have opfyldt deres mål. De vidste med sig selv, at de havde ydet deres bedste, men deres indsats var blevet styret af deres system. Succesen afhang af kvaliteten af nogle lister. Listerne havde duplikater, ubrugte dele blev lagt i bundter og gemt til senere brug. Da alle lister kom fra samme kilde, resulterede dette i megen spildtid og hyppige genopkald til kunder (hvilket de ikke var glade for). Produktviden varierede fra telefonist til telefonist og den tid, der gik til ordrebehandling afhang af andre afdelinger og af produkttype. Der var mange ‘brandslukninger’ i løbet af arbejdsdagen.

Folk lærte at gøre, hvad de skulle, for at opfylde deres mål. De gemte lister af god kvalitet, forfalskede aktivitetsfortegnelser, sendte indkomne kundeopkald videre til andre for ikke at blive forsinket af et kundeproblem osv. Ikke fordi de var dårlige mennesker, men fordi de arbejdede i et dårligt system. Det at medarbejderne skulle opføre sig på denne måde førte til endnu større demoralisering.

Funktionen af dette system afhang ikke af, hvordan delene handler uafhængigt af hinanden (at få lister lavet ’til tiden’ og opfylde aktivitetsmål for antal opkald) – det afhang af, hvordan delene interagerede og indvirkede på hinanden. Det er ledelsens rolle at lede disse interaktioner (eller processen) – ikke den enkelte aktivitet.

Opmærksomhed på systemet ville forbedre arbejdsindsatsen. En forbedring af listernes kvalitet, af salgsassistenternes produktviden og en fjernelse af årsagerne til kundernes opkald med problemer ville få systemet til at præstere bedre. Det er ikke usædvanligt at finde sådanne ’traditionelt ledede’ telemarketingsystemer, der præsterer langt under deres mulige niveau.

Ledelsen af telemarketing-teamet fokuserede på den enkelte aktivitet, ikke på formål. De målemetoder, de benyttede, fik dem til at opfatte forskelle i arbejdsindsats som forskelle mellem mennesker, og det var så ledelsens opgave at ‘motivere’ disse mennesker. Ikke desto mindre havde de skabt et system, der berøvede folk deres stolthed, som er den væsentligste kilde til motivation. Lederne antog, at folk ville blive motiveret af mål og bonusser. Under disse omstændigheder vil folk gøre hvad som helst for at få en bonus, men konsekvensen er, at man spiller hasard med det større system, og jobbet mister sin reelle værdi. Stoltheden går tabt.

Erkendelsen af, hvordan det traditionelle system fører til suboptimering, er en overbevisende læreproces – og det er vigtigt at lære, både hvorfor noget er forkert, og at det simpelthen er forkert. Ledere, der havde sat deres lid til aktivitetsmålinger, fordi de derigennem (fejlagtigt) troede, de kunne styre produktiviteten, ville erkende behovet for at opgive disse målinger, hvis de blot forstod, hvordan den slags målinger er ødelæggende for produktiviteten. De ville trygt opgive dem, hvis de vidste, hvilke mål de skulle sætte i stedet (mål, der relaterer til formålet), og hvis de vidste, hvordan de bedst kunne udnytte den slags mål (ved at lære af variation).

Forståelse af årsagerne til fejl og manglende succes fører brugeren frem til system tænkningens grundprincipper. Telemarketing-eksemplet er et relativt enkelt system. Lignende fænomener forekommer overalt i organisationer, der ledes traditionelt. ‘Management by the Numbers’, eller ‘talstyring’, hvad enten der er tale om output-data eller standarder, fører til suboptimering.

En god måde at lære at forstå organisationen som et system på er at granske dens fejl og manglende succes. For eksempel virker programmer i kundepleje ikke, når folk sendes tilbage i et system, der ikke støtter dem i at levere god service. Et system er en helhed, der består af enkeltdele. Hver del af systemet kan påvirke den måde, systemet arbejder på. Ledelse med henblik på forbedring begynder med forståelsen af forholdet mellem enkeltdelene.

Ledere, der forstår dette synspunkt, handler i overensstemmelse med de elementer i systemet, som styrer kvaliteten af servicen. De forbedrer dermed frontlinjepersonalets adfærd og indstilling – og forbedrer servicen. Frontlinjepersonalets adfærd og indstilling er styret af systemet – det er frustrerende og demoraliserende at arbejde i forreste linje i en dårligt opbygget serviceorganisation. Men hvis man ved, at lederen skaber værditilvækst og kan se resultaterne af en ændret arbejdspraksis, så virker det motiverende. Folk vil gerne lære.

Eller for at tage et andet eksempel: En kundeserviceafdeling tog imod tusinder af kundeopkald hver dag. Deres formål var at skabe værdi for kunderne og, når det var passende, at sælge serviceydelser til kunderne. Lederne havde været i gang med at måle ‘tid til besvarelser’ samt antal telefonopkald, der blev besvaret. Undersøgelser viste, at mere end halvdelen af de indkomne kundeopkald kunne beskrives som ‘uønskede opkald’, det vil sige opkald, som aldrig ville være forekommet i en ideel verden, og som var forårsaget af et mislykket forsøg på at gøre noget, som kunden forventede (forespørgsler vedrørende regninger, klager eller endnu ikke ekspederede ordrer).

Marketingafdelingen var kilden til mange uønskede opkald. Kunderne reagerede på en direct mailkampagne, men de opfyldte (helt åbenbart) ikke kravene til serviceydelsen. Marketingafdelingen lærte ikke, hvordan de kunne forbedre deres processer – de skulle overholde budgettet.

Økonomi omfattede også kreditkontrol. Deres mislykkede forsøg på at klare kundeforespørgsler med det samme og – hvilket var endnu alvorligere – deres mislykkede forsøg på at udskrive regninger, der ikke gav anledning til spørgsmål fra kunderne, medførte en strøm af opkald til kundeservice. Kundeservicens produktivitet var styret af systemet. Lederne gjorde blot tingene endnu værre ved at styre aktiviteten.

‘Traditionelt’ tænkende ledere ser på organisationen som enkeltdele. De tilrettelægger afrapporterings- og regnskabsprocedurer, som afrapporterer eller aflægger regnskab for dele af organisationen i isolation. Ifølge den herskende tankegang vil det samlede system præstere som forventet, hvis hver enkelt del af systemet præsterer som angivet (i overensstemmelse med budgettet).

Man antager, at ved at se på enkeltdelene får man midlerne til at styre helheden. Intet kunne være mere usandt. Det kan være rigtigt i mange tilfælde, at tallene tilsammen udgør det ønskede budget, men denne form for ledelse fører med garanti til suboptimering. Her er vi ved det første skridt på vejen til at ændre en leders tankegang. Det er ikke et skridt, man kan ignorere. Hvis ikke lederen ved, hvad der var suboptimalt i det gamle system og hvorfor, vil han eller hun højst sandsynligt gentage fortidens fejltagelser (ledelsen er lige så tilbøjelig til at holde fast ved sine holdninger som alle andre). Forandringer i organisationer begynder med en forandring af tankegangen.

Forandring betyder forandring af systemet

En forandring med henblik på at forbedre organisationens præstationsevne betyder en forandring af systemet. Hvis man bevarer det traditionelle ledelsessystems egenskaber, vil disse underminere (eller i det mindste konkurrere med) kvalitetsprincipperne og kvalitetspraksis. Hvis en forandring ikke forandrer systemet, vil systemet ikke ændre sig. En hvilken som helst indgriben i et system, som ikke ændrer folks tankegang, vil ikke bevirke nogen forandring. Der er derfor, kurser i kvalitetsteknikker ikke forbedrer præstationsevnen over middel (og somme tider kun på kort sigt). Principper og praksis inden for traditionel, hierarkisk funktionel ledelse, som i dag udgør den accepterede norm, står i modsætning til kvalitetsprincipper og -praksis. Det er ikke kun et spørgsmål om holdninger og overbevisning. De praktiske spørgsmål i hverdagen, som lederne arbejder med, er anderledes i en kvalitetsorganisation på en særdeles konkret måde.

En systembetragtning på organisationen fører til nye mål anvendt på en anden måde. Det betyder, at man udformer arbejdet efter nogle andre principper. En systembetragtning på organisationen sker udefra og ind. Hvordan ser denne her organisation ud for kunderne? Hvor nemt er det at handle med os? (Et firma brugte dette som sit slogan, men var i virkeligheden meget vanskelige at handle med. Det var kunderne, der måtte styre dem for at få noget gjort). Udgangspunktet for at forstå organisationen som et system, er at kunne forudsige, hvad der vil ske i næste uge, hvis ikke der sker nogle ændringer.

Konsekvenser for ledelsen

Det er kun i det øjeblik, folks syn på, hvordan de skal udføre arbejdet, ændrer sig, at deres adfærd også ændrer sig. At ændre systemet betyder, at man fjerner ting, der har været begrænsende eller ødelæggende for arbejdsindsatsen. For eksempel ved at fjerne aktivitetsmålinger og vilkårlige målsætninger, ved at ophøre med at styre arbejdsindsatsen ved hjælp af budgetter og ved at ændre strukturen og processerne for bedre at sætte dem i stand til at opfylde deres formål. Ledere vil kun skride til så radikale handlinger, når og hvis de erkender, at deres traditionelle kontrolmetoder faktisk giver dem mindre kontrol – styring af omkostninger fører til flere omkostninger.

Når organisationen opfattes som et system, bliver det helt tydeligt, hvor uhensigtsmæssige disse arbejdsmetoder er. Dette er en vigtig kilde til motivationen til at handle. Handling betyder ‘at gøre det rigtige’ – at få de rette ‘systemforhold’ på plads for at sikre, at arbejdsindsatsen styres med udgangspunkt i et solidt fundament af forståelse.

Deming lærte japanerne at styre deres organisationer som systemer. I løbet af fire år overgik de hans forventninger. Når folk arbejder ud fra en teori, lærer de noget. Deming gav dem en ledelsesteori, der tog udgangspunkt i den forudsætning, at organisationen er et system. Fremtidens organisationer vil komme til at lære, fordi folk i organisationerne – de folk, der udfører arbejdet – vil lære. Men det vil kun ske i takt med, at vi ændrer den måde, vi driver organisationerne på. Det er uden tvivl det rigtige at gøre.

Oversat fra engelsk “Systems Thinking – Managing by doing the right thing”, John Seddon