Der er noget galt med den måde, vi tænker ledelse på i vores private og offentlige serviceorganisationer i dag, og både borgere og kunder lider som en konsekvens. Med de sociale medier og Trustpilot som talerør deler frustrerede borgere og kunder, hvor svært det er at få gode serviceoplevelser, og på trods af, at de fleste serviceorganisationer har kørt store forandringsprogrammer, som har haft til hensigt at øge kvaliteten af den leverede service, så oplever man gang på gang, at de ønskede forbedringer af serviceoplevelsen udebliver.

Det kan virke paradoksalt, men problemet skyldes ikke, at vi ikke uddanner vores ledere nok, at vi ikke er gode nok til at eksekvere kvalitetsforbedringsprogrammer, eller at vi ikke leder og styrer vores medarbejdere godt nok på vejen mod god serviceleverance. Problemet ligger et helt andet sted.

Tilbage i 1950’erne udførte W. Edwards Deming og Joseph M. Juran videnskabelige studier, der påviste noget interessant i forhold til dét at forbedre en organisations præstation. De lærte, at individers adfærd er styret af det system, de arbejder i. Hvis man vil forbedre den præstation, som systemet leverer igennem sine medarbejdere, er det altså systemet og ikke individet, man skal fokusere på.

Der findes mange forskellige afgreninger af systemtænkning og variation i forståelsen af, hvad et system er, men fælles for dem alle er:

·     Et system skal have et formål.

·     Det drejer sig om at forstå helheden.

·     Helheden er aldrig summen af delene.

·     Delene er indbyrdes afhængige.

·     At handle på den enkelte del, uden af forstå sammenhængen med helheden er risikabelt, og kan føre til dysfunktionel adfærd og suboptimering.

Overfører man disse punkter til en forståelse af serviceorganisationen, drejer det sig således om at forstå, hvordan de enkelte dele i organisationen spiller sammen som en helhed for at opnå et formål, defineret fra den målgruppe, som systemet eksisterer for at servicere, nemlig kunderne eller borgerne.

Det drejer sig med andre ord om at forstå, om man har designet et system, der målretter medarbejdernes fokus på at levere høj servicekvalitet fra borgernes og kundernes perspektiv, eller om systemet skaber et andet suboptimalt fokus for medarbejderne.

Et systemisk perspektiv på en serviceorganisation kan give et overraskende indblik i, hvorfor præstationen ift. kundeoplevelse, medarbejderoplevelse, omkostninger og omsætning er, som den er. Hvis en kunde fx har en dårlig serviceoplevelse, ville man typisk i det traditionelle perspektiv fokusere på at fixe medarbejderen, som leverede den dårlige oplevelse. Man ville typisk ikke sætte spørgsmålstegn ved, om der var noget i de rammer, som medarbejderen arbejder i, der var drivende for den uønskede medarbejderadfærd.

Ledelsen i en salgsorganisation anvendte resultatbaseret aflønning, ud fra en antagelse om, at medarbejderne blev motiveret via bonus. Da de studerede kundekontakterne lærte de, at kun 10% af alle henvendelser kom fra kunder, der ønskede at købe noget. De resterende 90% blev påtvunget andre produkter eller behandlet uden interesse fra medarbejderne.

En forståelse af, hvilke forhold i systemet, der er årsagerne til dårlige kundeoplevelser, dysfunktionel medarbejderadfærd, spild i systemet, høje omkostninger og mistet indtjening er første skridt mod en systemisk forbedring. Næste skridt er en forståelse af og indsigt i, hvorfor systemet er designet og ledet, som det er. Det drejer sig med andre ord om at forstå, hvad den ledelsesmæssige tænkning og de ledelsesmæssige antagelser er, der ligger til grund for de ledelsesmæssige beslutninger og handlinger, som har gjort, at systemet har udformet sig, som det har og bliver ledet, som det gør.

Konsekvenserne af dette perspektiv er vidtrækkende for ledelsen af serviceorganisationen. Hvis vi vil forstå, hvorfor servicekvaliteten og præstationen ikke bliver bedre, på trods af langvarige og dyre udviklingsprogrammer, så bliver vi altså nød til at starte med at forstå, hvorfor vi i dag designer og leder vores serviceorganisationer, som vi gør. Svaret finder vi med et hurtigt kig tilbage i tiden.

Konsekvenserne af dette perspektiv er vidtrækkende for ledelsen af serviceorganisationen. Hvis vi vil forstå, hvorfor servicekvaliteten og præstationen ikke bliver bedre, på trods af langvarige og dyre udviklingsprogrammer, så bliver vi altså nød til at starte med at forstå, hvorfor vi i dag designer og leder vores serviceorganisationer, som vi gør. Svaret finder vi med et hurtigt kig tilbage i tiden.

I takt med at servicesektoren fra starten af 1970’erne begyndte af vokse markant, opstod der et stigende fokus på, hvordan man bedst designer og leder denne type af organisation. På det tidspunkt havde masseproduktion været et fænomen i mere end 50 år, så det var nærliggende at søge inspiration fra de ledelsesprincipper, der blev anvendt her. Med en underliggende antagelse om, at produktion og service kan sidestilles, når man taler design og ledelse af arbejdet, begyndte en stigende industrialisering af servicesektoren.

Denne industrialisering af service havde som hovedformål at opnå stordriftsfordele ved at minimere enhedsomkostningerne. I produktionen opnåede man dette ved at opdele arbejdet i en række opgaver, der blev udført af medarbejdere i funktionaliserede specialistafdelinger – typisk ved et samlebånd. Produktivitet blev sikret ved at måle medarbejderne på deres aktivitet, og kvalitet blev sikret ved at måle medarbejdernes output i henhold til de foreskrevne standarder og arbejdsgange. Ledernes opgave var at anvende disse statiske mål til at forbedre effektivitet og kvalitet ved fokus på medarbejderne. Problemet, man forsøgte at løse med disse ledelsesmæssige principper var, hvordan man kunne blive bedre til at producere den samme vare mere ensartet (med mindre variation) til lavere omkostninger.

I vores serviceorganisationer har disse ledelsesprincipper vundet indpas. Vi designer således typisk arbejdet i funktionelle hierarkier, hvor medarbejdere med begrænsede ansvarsområder udfører del-opgaver af serviceprocessen. Logikken er, at jo mere arbejdet bliver opdelt, jo mindre variation er der i medarbejderens arbejdsopgaver, hvilket må betyde, at medarbejderen bliver bedre til at udføre opgaven, samtidig med, at arbejdet kan udføres hurtigere. Produktivitet opnås i hver funktion gennem et fokus på og måling af medarbejdernes aktivitet (hvor meget arbejde kan de udføre på en given tid) for at minimere transaktionsomkostningerne. Kvaliteten af arbejdet måles i processen eller outputtet i henhold til de foreskrevne standarder, Service Level Agreements eller forretningsgange. Alt sammen ledelsesprincipper, der er designet til at minimere transaktionsomkostningerne og forbedre kvaliteten af serviceleverancen.

Disse principper vandt hurtigt indpas i den gængse serviceledelse, og det er en udvikling, som stadig trives i bedste velgående den dag i dag. Men spørgsmålet er, om dette er den bedste måde at designe og lede serviceorganisationer på?

Service adskiller sig fra produktion på et meget væsentligt punkt. Kunden og borgeren er involveret i serviceleverancen. Det kan lyde basalt, men dette simple faktum burde have store konsekvenser for den måde serviceorganisationen er designet og ledet på, da kunder i service repræsenterer stor input variation.

Hvis man som serviceorganisation studerer sine kunder, ved at spørge dem om to simple ting 1) hvad er dit individuelle behov for service og 2) hvad er vigtigt for dig, når vi leverer servicen til dig, så vil man lære, at der er utrolig stor variation i svarene. Hvis man samtidig interesserer sig for, hvordan kunderne udtrykker sig i form af dét, de siger, og dét, de gør, når de interagerer med virksomheden, så bliver variationen endnu større, og her opstår den store konflikt med de ledelsesprincipper, vi har arvet fra masseproduktionen.

Fokus på standardisering, aktivitetsmåling, opdeling af arbejdet, SLA’er og kvalitetsmåling i forhold til overholdelse af forretningsgange er alt sammen designet til et udgangspunkt, hvor man skal udføre arbejdet mere og mere ens, hvilket repræsenterer en anseelig kontrast til variationen i kundernes behov, hvad der er vigtigt for dem, og den måde, de udtrykker sig på.

En finansiel servicevirksomhed målte kvaliteten af kundesagerne ud fra de standardiserede forretningsgange. 40% af alle sager blev hver uge udvalgt og kontrolleret, og de identificerede fejl blev rettet. På trods af dette var der efterfølgende stadig 22% af alle sager, der havde mangler eller fejl i forhold til dét, der var aftalt med kunderne.

Når man placerer medarbejdere i et system, hvor alle systemforhold driver medarbejderne til at udføre arbejdet mere og mere ens (og hele tiden hurtigere), og hvor lederne vurderer medarbejderens kompetence ud fra evnen til at gøre dette, så vinder systemet i langt de fleste tilfælde over kundernes individuelle behov, og hvad der er vigtig for dem.

Konsekvensen af, at serviceorganisationen er designet og ledet på en måde, der ignorerer den store variation i kunderne og deres input er således, at kunderne ofte ikke får det, de har behov for, eller ikke får det leveret på en måde, der matcher det, der er vigtigt for dem. Når dette sker, så kontakter de organisationen igen, og igen, og igen. Denne type af henvendelse fra kunderne betegner Vanguard som ikke-værdiskabende efterspørgsel (IVS), og det er defineret som: ’en konsekvens af noget, organisationen ikke har gjort eller ikke gjort rigtigt fra kundens perspektiv’.

Andelen af IVS henvendelser i traditionelt designede organisationer rangerer typisk mellem 40-85% af den samlede mængde henvendelser fra kunderne! Denne viden er dog typisk ikke tilgængelig for organisationen, da det gældende transaktionsfokus driver dem til at fokusere på, hvor mange henvendelser de får, hvor lang tid, det tager at håndtere en henvendelse for derefter at finde ud af, hvor mange medarbejdere, der skal på arbejde på et givent tidspunkt. Fokus er med andre ord på aktivitet, men ikke på, om det er den rigtige aktivitet, man udfører.

IVS repræsenterer henvendelser fra kunderne, der kunne være undgået – og hvis de var blevet undgået, ville de repræsentere bedre kundeoplevelse og lavere omkostninger. Det vil sige en højere kvalitet af servicen til lavere omkostninger.

Et energiselskab målte kvaliteten af arbejdet ud fra andelen af procestrin, der blev udført i henhold til de foreskrevne forretningsgange, og det ugentlige mål lå på 95%. Målet blev kontinuerligt opfyldt, men da de lyttede på efterspørgslen var 54% ikke-værdiskabende.

Når man placerer medarbejdere i et system, hvor alle systemforhold driver medarbejderne til at udføre arbejdet mere og mere ens (og hele tiden hurtigere), og hvor lederne vurderer medarbejderens kompetence ud fra evnen til at gøre dette, så vinder systemet i langt de fleste tilfælde over kundernes individuelle behov, og hvad der er vigtig for dem.

Konsekvensen af, at serviceorganisationen er designet og ledet på en måde, der ignorerer den store variation i kunderne og deres input er således, at kunderne ofte ikke får det, de har behov for, eller ikke får det leveret på en måde, der matcher det, der er vigtigt for dem. Når dette sker, så kontakter de organisationen igen, og igen, og igen. Denne type af henvendelse fra kunderne betegner Vanguard som ikke-værdiskabende efterspørgsel (IVS), og det er defineret som: ’en konsekvens af noget, organisationen ikke har gjort eller ikke gjort rigtigt fra kundens perspektiv’.

Andelen af IVS henvendelser i traditionelt designede organisationer rangerer typisk mellem 40-85% af den samlede mængde henvendelser fra kunderne! Denne viden er dog typisk ikke tilgængelig for organisationen, da det gældende transaktionsfokus driver dem til at fokusere på, hvor mange henvendelser de får, hvor lang tid, det tager at håndtere en henvendelse for derefter at finde ud af, hvor mange medarbejdere, der skal på arbejde på et givent tidspunkt. Fokus er med andre ord på aktivitet, men ikke på, om det er den rigtige aktivitet, man udfører.

IVS repræsenterer henvendelser fra kunderne, der kunne være undgået – og hvis de var blevet undgået, ville de repræsentere bedre kundeoplevelse og lavere omkostninger. Det vil sige en højere kvalitet af servicen til lavere omkostninger.

Er man en serviceorganisation, hvor design og ledelse er baseret på de ovenstående ledelsesprincipper, så dikterer paradigmet et indefra-og-ud perspektiv. God ledelse er, når vi udfører arbejdet og leverer til kunderne i henhold til reglerne, forretningsgangene og standarderne. God ledelse er, når vi overholder vores interne og eksterne samarbejdsaftaler, og god ledelse er, når vi når kvalitetsmålene. Dét, servicekvaliteten måles op imod er internt definerede regler og standarder, og det antages, at dette fører til gode kundeoplevelser. Den kontraintuitive sandhed er blot, at det modsatte oftest er tilfældet.

I hjemmeplejen i en kommune lærte man, et en af de vigtigste faktorer for de ældre var, at de oplevede kontinuitet i den hjælp, de modtog. I hjemmeplejen havde man hidtil kun målt på, om hjemmehjælperne overholdt de specificerede standardtider, de havde fået allokeret. Da man målte på det antal forskellige medarbejdere, som en ældre fik besøg af per måned, lærte man, at de ældre i gennemsnit fik besøg i hjemmet af 26 kommunalt ansatte men forudsigeligt op til 52.

Den traditionelle serviceorganisation er ikke vant til at tænke ledelse fra kundernes perspektiv. De bedste forsøg begrænser sig til kundetilfredshedsmålinger eller NPS-scores, der i de fleste tilfælde anvendes til at bedømme den enkelte transaktion, så medarbejderen, der har håndteret transaktionen kan bedømmes.

Udefra-og-ind ledelse kræver et perspektivskifte i organisationen. Det kræver, at ledelsen først og fremmest forstår, hvordan formål og værdiskabelse i praksis ser ud fra kundernes perspektiv. Dernæst kræves indsigt i, hvor godt eller dårligt organisationen skaber værdi for kunden i forhold til formålet. Med denne viden skaber ledelsen fundamentet for at forstå, hvilke systemforhold der eksisterer i organisationen som begrænsende faktorer for medarbejderne i værdiskabelsen i arbejdet. Når systembegrænsningerne er identificeret bliver opgaven for ledelsen at udvise handlekraft og evne til at prioritere de nye problemstillinger, så årsagerne til dårlige kundeoplevelser, høje omkostninger og lav omsætning designes ud af systemet.