I øjeblikket er der en del kommuner og private virksomheder, som er i gang med at spare. Det er naturligt i tider, hvor man pludselig har lidt færre penge at gøre godt med end sidste år. Dette problem anerkender jeg fuldt ud, fordi de fleste, går jeg ud fra, kan blive enige om, at man skal anvende de penge, man har på bedste vis. Jeg anerkender dog ikke, at det problem, man bør løse er: hvor skal vi spare, og hvad kan vi undvære? (Jeg ved godt, at det ofte kaldes for ’effektiviseringer’, men hvis det man i virkeligheden gør, er noget andet, så er det en illusion, at tro, medarbejderne ikke lugter lunten).

Man har halvvejs tabt, hvis det er dette problem, man vil løse.

Efterfølgende er næste skridt logisk nok at gå ind og se på omkostningernes fordeling på budgetterne, hvorefter man uddelegerer mere eller mindre rimelige andele af besparinger til de forskellige afdelinger. Dette foregår, som det er kutyme på direktionsgangene og i bestyrelserne, langt fra arbejdet, og langt fra årsagerne til omkostningerne.

Salamimetoden er kendt af de fleste, og ses ofte som et nødvendigt onde.

Tænk sig, hvis det bare var så let.

Tænk sig, hvis det at lede en virksomhed kan gøres, ved at man kigger på budgetter og beder om 10% her og 15% der. Men det er måske heller ikke så let. Salamimetoden er en metode. Det er ikke en særlig god metode, og det er en metode uden meget teori og indhold, men det er trods alt en metode. Det er ret vigtigt at understrege dette. Det er en metode med det formål at skære i omkostningerne, og dette vil i de fleste tilfælde være på bekostning af forringelser i servicen.

I de fleste tilfælde vil det også føre til uheldige konsekvenser af mere eller mindre langsigtet karakter, som måske ikke påvirker dette års budget.  Det betyder dog ikke, at omkostningerne forbundet hermed ikke findes. For eksempel vil en forringelse af udviklingsafdelingens budget (forhåbentlig) påvirke fremtidig indtjening og måske endda virksomhedens eksistens; forringelser i hjemmeplejen vil alt andet lige have konsekvenser for sygehusene og betyde flere indlæggelser; det samme kan siges med omvendt fortegn; for lidt hjælp til dysfunktionelle familier vil påvirke antallet af dyre institutionspladser, fængselspladser etc. på længere sigt.

I Sverige har man i en kommune lært at jordmødre allerede før et barn bliver født kan forudsige om en familie har behov for ekstra hjælp, for at de ikke om 1-5-10 eller måske 18 år ender på socialforvaltningen, i fængslerne, eller hvor man nu ender efter, det er gået galt. I denne kommune udviklede de en model som sikrede, at så snart kommunen kendte til en familie, som var i farezonen for at komme i problemer, hjalp kommunen med alle de ressourcer, som familien havde behov for, for at kunne klare sig selv. Her kan man tale om forebyggende arbejde, som både hjælper og som i et længere perspektiv koster en brøkdel af, hvad det koster samfundet, når det er gået galt. Men de eneste omkostninger man ser er som bekendt dem, man bruger i dag, og dem som belaster dette års budget. Der er en sørgelig ende på denne historie, fordi da kommunen fik ny direktør for socialforvaltningen, blev arbejdet med modellen afskaffet, fordi der skulle spares penge. Det sørgelige ved denne historie er, at den nye direktør ser ud til at klare sig godt. Derfor, når omkostningerne begynder at stige som en konsekvens af, at vi ikke hjælper dem, som har behov for det, har han eller hun fået et nyt og bedre job i en anden kommune.

Du kan sikkert selv finde på mange eksempler fra din egen organisation. Den kontraintuitive sandhed i dette er, at man ved at fokusere på omkostningerne får dem til at stige! Med andre ord; konsekvensen af at man fokuserer på det, man gerne vil opnå bliver, at man opnår det modsatte!

Jeg tror ikke, der er mange, der mener at salamimetoden er en god metode, men hvis det nu er det eneste alternativ i forhold den nuværende situation, hvad så? Ja, så måtte man nok nøjes.

Men det er ikke den eneste metode, der findes.

Hvis man skal tale om omkostninger på en meningsfuld og konstruktiv måde, er det årsagerne til omkostningerne man bør tale om og forsøge at forstå. Dette vil hjælpe i retning af, at man forsøger at løse de problemer, som skaber dem. Jeg mener dog stadigvæk ikke, at dette ville være det rigtige sted at begynde.

Det rigtige problem at løse er: Hvordan kan vi kontinuerligt blive bedre til at opnå vores formål?

For at løse dette problem kræver det lederskab fra seniorledelsen, og det kan ikke uddelegeres til hverken interne eller eksterne konsulenter.

De interessante omkostninger bliver da dem, som fra et systemisk perspektiv ikke skaber værdi for kunderne, borgerne, klienterne, patienterne, eller hvad man nu vælger at kalde dem, man er til for. For at forstå, hvor man finder disse omkostninger, skal man først forstå, hvad formålet med organisationen er.

Forstår du formål og det ’der er vigtigt’ for dine kunder i relation til dette, kan du begynde at se på, hvad ’alt det andet’ er. Formål definerer værdi, og værdi definerer spildet og dermed omkostningerne. Forstår du ikke formål og værdi, vil du ikke kunne skelne mellem de omkostninger, som skaber værdi, og dem som ikke gør det.

Dette er et ganske andet problem at løse. Det er et positivt problem, da du fokuserer på formål og værdi og dermed gør servicen bedre. Ved at fokusere på at blive bedre til det, din organisation er til for, bliver konsekvensen, at omkostningerne for systemet vil falde.

Dette er også en kontraintuitiv sandhed.

Hvilket af disse to problemer forsøger din organisation at løse?