Jeg havde for nyligt en snak med en leder om, hvordan han brugte sin tid. Snakken faldt på MUS-samtaler (Det var den tid på året, hvor man gjorde den slags). Han fortalte, at det godt kan tage endda ganske meget tid, hvis man har 50+ medarbejdere, som man skal have en samtale med.Vi havde tidligere talt om, at 95% af variationen i præstationen afhænger af systemet og 5% af medarbejderne. Jeg spurgte, hvad han i praksis fokuserede på, når han gennemførte medarbejdersamtaler, og det var ikke umiddelbart klart for ham, at det var de 5%. Da jeg påpegede dette, indvendte han, at det jo er vigtigt for medarbejderne at blive hørt af ledelsen, og at de får muligheder for at udvikle sig, og få feedback på deres arbejde.

Til det kan man jo ikke være andet end enig. Spørgsmålet er, om MUS-samtaler er en god metode til at opnå en bedre kommunikation mellem ledelsen og medarbejderne, til at få feedback på arbejdet, og ikke mindst til at finde ud af på hvilke områder medarbejderen har behov for at videreudvikle sig. I praksis, bliver MUS-samtalen afholdt af en leder, som ikke forstår og ikke er involveret i medarbejderens arbejde og de problemer medarbejderen har til dagligt. Denne leder skal vurdere hvordan det går, samt hvilke udviklingsmuligheder og evt. lønstigninger der skal gives til medarbejderen. I denne situation kan man egentligt ikke bebrejde lederen, at han eller hun læner sig meget op af de spørgsmål, som står skrevet på interviewskabelonen, udarbejdet af HR-afdelingen. Man kan vel egentlig heller ikke bebrejde medarbejderen for at syntes, at dette er lidt af en joke og måske mere en kilde til frustration end motivation.

Det er en metode, hvor det grundlæggende problem er den bagvedliggende antagelse om, at man ved at fokusere på medarbejderne kan forbedre præstationen.

Jeg udelukker ikke, at der kan være situationer, hvor man rent faktisk står overfor et medarbejderproblem, og at det derfor kan være fornuftigt at fokusere på medarbejderen. Det jeg er helt sikker på at kunne udelukke er, at det sker særligt ofte.

Vanguard har lært dette, ved at studere organisationer som systemer.

Nedenstående spørgsmål kan hjælpe dig til at gøre det samme:

Der er tre forhold som skal være i orden for at man kan opnå en optimal præstation: 1) Information: man skal have information, som hjælper til at forstå præstationen. 2) Metode: hvordan man anvender ressourcerne, informationen, udstyr osv. 3) Der skal være en villighed til at udføre arbejdet.

Nedenfor har John Seddon hjulpet til med en række spørgsmål, som kan hjælpe dig til at forstå, om du har et medarbejderproblem, ved bedre at forstå faktorerne i medarbejdernes system:

Information

Ved medarbejderen hvad der forventes af ham/hende og hvordan ’et godt arbejde’ ser ud i operationelle termer? Måles det rigtige? Benyttes mål der direkte relaterer til formålet, og får medarbejderen direkte feedback fra disse mål? Er disse mål præcise og letforståelige? Refererer disse mål til en præstation, som medarbejderen har virkelig kontrol over? Fortæller disse mål medarbejderen hvilket aspekt af arbejdet de ikke præsterer tilfredsstillende i? Er der nok hjælpemidler og guides, så medarbejderne ikke er afhængige af en god hukommelse? Er disse hjælpemidler simple og letforståelige? Hvor sikker er du på, at medarbejderen får denne information, når han/hun har behov for det og på en brugervenlig måde?

Hvis information på nogen måde er et problem, er det ledelsens ansvar at fremskaffe den nødvendige information, og gøre den tilgængelig i et brugervenligt format. Hvis ikke, kan du gå videre til næste forhold.

Metode

Er systemet – den måde arbejdet fungerer på end-to-end – designet på en måde, der sikrer optimal, spildfri præstation? Understøtter metoder, mål, procedurer, IT osv. optimal præstation? Kunne disse designes bedre, for at understøtte optimal præstation?

Hvis metode på nogen måde er et problem, er det ledelsens ansvar at sikre, at medarbejderne har midlerne til at kunne arbejde efter den bedste metode, og have en metode til at arbejde med forbedringer. Hvis ikke kan du gå videre til næste.

Motivation

Benyttes ydre motivationsfaktorer (bonusser, konkurrencer, priser etc.) som forhindrer optimal præstation, ved at flytte medarbejdernes fokus til at ’få belønningen’ i stedet for at ’udføre arbejdet’ (dvs. opnå formålet fra kundens perspektiv)? Er arbejdet designet sådan, at han/hun oplever tilstrækkelig indre motivation og dermed præsterer sit bedste? Bemærk her, at indre motivation afhænger af viden om resultater: hvordan individet præsterer i forhold til formålet.

Hvis ydre motivationsformer er et problem, er det ledelsens ansvar at fjerne dem og designe systemet til at være indre motiverende at arbejde i.

Hvis ydre motivationsfaktorer ikke er et problem, kan du gå videre og fokusere på næste forhold

Medarbejderens viden

Ville personen ikke præstere eksemplarisk, selv hvis livet afhang af det? Selv hvis de havde tilstrækkelig information, metode og indre motivation til at kunne gøre det? Ved den eksemplariske medarbejder noget, de andre ikke gør? Hvis svaret er JA til et af disse spørgsmål, så kan man overveje uddannelse som en brugbar strategi.

Hvis viden er et problem, er det ledelsens ansvar at fremskaffe den. Hvis der er vedvarende forskelle mellem individers præstation, er det ledelsens ansvar at overføre metode fra den gode til den mindre gode.

Hvis viden ikke er et problem, så kan du fokusere på næste forhold.

Medarbejderens egenskaber

Er det sikkert, at personen skal have specielle attributter, intelligens, karakterer, verbale færdigheder, fysisk behændighed osv. for at kunne præstere acceptabelt om ikke eksemplarisk?Hvis svaret er JA til dette, så har du et problem med udvælgelsen. Hvis svaret er NEJ og alle de foregående forhold for tilfredsstillende præstation er tilstede, så er der næsten helt sikkert behov for nogen form for træning eller uddannelse.

Hvis attributter gør en forskel, så er det ledelsens ansvar at løse problemet.

Hvis attributter ikke gør en forskel, så kan man overveje det sidste forhold.

Villighed

Er det umuligt eller for omkostningstungt at re-designe arbejdet så der opnås et tilpas godt ’fit’ mellem den påkrævede præstation og dét, som personen er villig til at gøre?

Hvis svaret til dette helt sikkert er JA, så har du ganske givet et ’medarbejderproblem’. Dette er højst sandsynligt, fordi man har valgt den forkerte person til arbejdet.