En af Storbritanniens største finansielle serviceorganisationer. Et end-to-end flow for salg og fornyelse af serviceydelser, der spænder over flere funktionsopdelte geografiske lokationer, end du kan tælle på to hænder – inklusiv administrativ operation i Indien. Hver geografisk lokation er opdelt i funktionsopdelte afdelinger, der bliver målt på produktivitet og budget.

En fornyelse af en ydelse bliver således forudsigeligt bearbejdet af mindst 7-8 forskellige medarbejdere. Antallet af gange policen bliver lagt til side for at blive samlet op igen overstiger 12-15. Et klassisk eksempel på en samlebåndstilgang til levering af service.

Hvordan kan en af Storbritanniens største finansielle servicevirksomheder ende med at være designet således? Hvordan er man kommet frem til et så funktionaliseret og fragmenteret end-to-end flow af arbejdet? Hvilken logik er det, der driver os til at opdele arbejdet i specialiserede funktioner?

For at finde svaret, bliver vi nødt til at gå tilbage til begyndelsen af 20’erne, hvor Henry Ford begyndte at producere biler i Amerika. Kernen bag Fords fantastiske succes dengang var, at han nærmest fanatisk fokuserede på at reducere enhedsomkostningerne ved at minimere tid anvendt per operation. Dette gør man effektivt ved at standardisere arbejdsprocedurerne, ved at splitte arbejdet op i simple operationer, ved at belønne medarbejderne og ved at have et lederteam, der træffer beslutninger på baggrund af omkostningsrapportering. Den succesfulde logik var, at jo hurtigere medarbejderne kan udføre hver enkelt operation, jo billigere bliver det at producere bilen. Begrebet stordriftsfordele var født, og dette var fint så længe Ford kun producerede den sorte Model T…

Det interessante ved Fords historie er, at det var et økonomisk benchmark i første halvdel af det 20. århundrede. Og benchmarks har det med at blive kopieret. Specialiseret funktionalisering, standardisering, ledere der fokuserer på medarbejdere og omkostninger (budget) og belønningssystemer blev i stigende grad den måde produktionsorganisationer blev designet på. Da serviceindustrien så for alvor begyndte at vokse fra halvfjerdserne, var det nærliggende at skue mod produktionen for inspiration. Den samme underliggende logik begyndte således at tage form i serviceorganisationer verden over. Dette forklarer den finansielle serviceorganisations situation.

Men er det så rigtigt eller forkert med dette ‘enhedsomkostningsfokus’? Læringen fra Ford burde være klar, for historien ender nemlig ikke med den sorte Model T. Da kunderne efterspurgte flere variationer af Fords biler, begyndte det at blive svært. Fords indædte fokus på at minimere enhedsomkostningerne førte til store serieproduktioner, som førte til en stor stigning i både de faste og variable omkostninger. Pludselig stod man i en situation, hvor fokus på at minimere enhedsomkostninger førte til en stigning i de samlede omkostninger. Et umiddelbart paradoks.

Problemet med at fokusere på at opnå lave enhedsomkostninger samtidig med, at man opererer i en situation, hvor der er stor variation i arbejdet, er særdeles relevant for serviceindustrien. I service er variationen i arbejdet nemlig altid væsentlig større end i produktionen, og dette betyder, at problemerne med at anvende den traditionelle Ford-tanke forstærkes eksponentielt.

For den finansielle serviceorganisation førte dette traditionelle tankesæt til ufattelige mængder spild i systemet i form af ikke-værdiskabende efterspørgsel; standardiseret tilgang til kunderne, der betød, at ingen kunder blev behandlet som de gerne ville, adskillige duplikationer, kontrollering af arbejde og meget lange end-to-end tider.

Virksomheden havde hidtil forsøgt at forbedre det nuværende system ved anvendelse af Lean Six Sigma. Under Lean banneret var adskillige Green Belt forbedringsprojekter udført for at minimere omkostninger i hver afdeling. Logikken er klar fra ledelsens side: Anvend Lean til at minimere vores enhedsomkostninger. Dette har ført til forbedringsinitiativer i de enkelte funktioner med kun lille eller ingen effekt som resultat.

Problemet var, at løsningen ikke kunne findes ved at optimere hver funktionel afdeling. Det havde faktisk i mange tilfælde gjort tingene værre. Løsningen drejede sig i stedet om systemisk intervention. Det drejede sig om at designe organisationen således, at det rette arbejde fandt den rette person med de rette kompetencer rigtigt første gang. Det drejede sig om at optimere flowet, ved at forstå det værdiskabende arbejde og så udføre kun dette – ikke ved at optimere det nuværende funktionsopdelte flow.