Lean som ledelsesbegreb har efterhånden været på banen i en lang række år, og når management buzzwords finder bred anvendelse, kommer der et tidspunkt, hvor man forventer, at alt den buzzen og hypen manifesterer sig i et hav af succeshistorier. Er dette ikke tilfældet kommer tiden for selvransagelse.

Denne selvransagelse har den seneste tid været toneangivende i den akademiske Lean-litteratur. Den seneste af disse artikler er skrevet af Lean-guruerne Jeffrey Liker og Mike Rother og har titlen ”Why Lean Programs Fail” (link til artiklen nedenfor). Det er en kort artikel, der starter med at konstatere, at kun 2% af de virksomheder, der har anvendt Lean, har opnået de ønskede resultater. Forfatterne stiller derfor det exceptionelt relevante spørgsmål: Hvorfor er det så svært at opnå excellence ved anvendelse af Lean?

Så vidt er jeg enig med forfatterne. Når så store eksterne og interne ressourcer på verdensplan er investeret i forbedring via Lean, bør det ikke være svært efterfølgende at finde de gode historier. Når de gode historier er få, bliver vi nødt til at forstå hvorfor. Forfatterne Liker og Rother konkluderer, at årsagen er, at organisationer fundamentalt set har misforstået, hvad Toyotas Produktion System (TPS) er i praksis – og jeg nikker igen samtykkende. Men filmen knækker da de efterfølgende giver svaret på, hvordan man får Lean-toget tilbage på skinnerne.

Svaret fra forfatterne er nemlig, at Lean ledelsen skal fokusere på at få deres medarbejdere til at udvise en ny adfærd – nærmere bestemt en ”improvement kata”. Denne adfærd sikrer, at medarbejderne konstant problemløser i arbejdet, og derfor sikres en kontinuerlig forbedring imod en given ”target condition”. Lige hvad vi har behov for: Endnu et japansk benævnt managementbegreb og endnu et Leanprodukt vi kan prøve kræfter med.

Årsagen til at organisationer har misforstået TPS har dog ikke noget som helst med medarbejdernes adfærd at gøre. Du kan ikke undervise, træne og uddanne dig frem til en ’Toyota kultur’. Det drejer sig i stedet om at lære at forstå din organisation som et system. Det vil med andre ord sige, at du først og fremmest forstår din organisations formål fra dine kunders perspektiv.

Det drejer sig om at forstå den efterspørgsel (dvs. alle henvendelser, forespørgsler og efterspørgsel via telefon, email, osv.), som dine kunder placerer på din organisation – hvor meget er værdiskabende og ikke-værdiskabende set fra kundernes perspektiv. Når du har forstået efterspørgslen, kan du begynde at måle, hvor godt din organisation opfylder den værdiskabende efterspørgsel.

Her drejer det sig om at identificere mål, der er relateret til det definerede formål, dvs. mål der beskriver kundernes oplevelse af servicen – fx hvor lang tid tog det før kunden fik opfyldt efterspørgslen korrekt første gang. Derefter følger en analyse af flowet end to end og identifikation af, hvor meget af det udførte arbejde i flowet der er værdiskabende og hvor meget der er ikke-værdiskabende.

Befinder du dig i en traditionelt designet organisation, vil du finde store mænger ikke-værdiskabende efterspørgsel fra kunderne. Målene vil vise, at der er stor variation i end-to-end leveringen af servicen, med forudsigeligt lange gennemløbstider, og en dårlig evne til at løse kunders efterspørgsler rigtigt første gang. Flow-analysen vil vise, at anseelige mængder arbejde er spild.

Det er typisk ikke opmuntrende resultater, men i det mindste har du nu indsigt i, hvilket problem, du burde fokusere på at løse. Hvad du endnu ikke har indsigt i er, hvad der er årsagen til alt spildet. Det næste skridt drejer sig derfor om at forstå, hvilke ‘systemforhold’ i organisationen der forårsager spildet og den ikke-værdiskabende efterspørgsel. Typiske ’systemforhold’ er hierarkisk, funktionsopdelt struktur, mål relateret til budgetter og aktivitet, processer, roller og ansvar, politikker etc., og de er alle skabt af den ledelsestænkning, der gør sig gældende i din organisation.

Med denne indsigt har du forstået, hvilket problem, du prøver at løse, og ved at forstå årsagerne til problemerne kan du sikre, at du løser problemerne på vedvarende vis. Hvis en årsag til dårlig kundeoplevelse og lange procestider er et funktionelt split mellem to afdelinger, der begge bliver præstationsmålt på forskellige parametre, er løsningen ikke at køre et Business Proces Re-engineering projekt eller at implementere en række Lean værktøjer.

Løsningen ville være at nedbryde funktionerne, redefinere roller og ansvar og anvende andre mål. Disse ’systemforhold’ er alle skabt at ledelsens tænkning. Hvis ledelsen selv lærer at forstå problemerne og årsagerne til problemerne, vil deres skift i tænkning betyde, at de har den indsigt, der er nødvendig for at udfordre ‘systemforholdene’ ud fra de rigtige årsager. Dette er kernen til succesfuld intervention.

Den store misforståelse af TPS er en mangel på at forstå, hvordan Toyota fundamentalt set tænker anderledes på design og ledelse af arbejdet. Det er en misforstået selvsikker tro på, at man kan implementere Toyotas filosofi ved at implementere samme værktøjer som Toyota, og det er en naiv tro fra ledelsens side på, at forandring er noget, vi kan uddelegere til forandringsagenter – eksterne som interne.

Man ændrer ikke tænkning gennem anvendelse af værktøjer, uddannelse af medarbejdere, akademiske studier eller projektforløb. Man ændrer tænkning ved at lære at studere arbejdet som et system, og dette er en opgave, der ikke kan uddelegeres – selv for de mest senior ledere.

Link til Jeffrey Liker and Mike Rother ”Why Lean Programs Fail”