I mine tidligere dage som konsulent mødte jeg en leder for en telesalgsafdeling. Han var den fødte sælger. Meget entusiastisk, meget energisk og meget salgsfokuseret. Alt drejede sig om omsætning.

Da jeg introducerede ham til idéen om værdiskabende og ikke-værdiskabende efterspørgsel (value og failure demand) kiggede han opgivende på mig. “Jamen Kristian, jeg ønsker jo, at kunderne skal ringe til min afdeling med enhver type efterspørgsel, da det giver mine ansatte en mulighed for upselling.

Overbevisningen var klar; enhver kundehenvendelse kunne potentielt omsættes til forretning. Jeg husker stadig, hvor meget det fascinerede mig, at lederen faktisk indirekte ønskede, at andre afdelinger skulle lave fejl, således at kundeservicecentret kunne få flere kundehenvendelser.

Jeg opførte mig, som jeg altid gør i sådanne situationer, ved at bede om en dag af hans tid, som vi kunne bruge til at undersøge, om han havde ret. Han gav mig en dato, og da dagen oprandt forklarede jeg ham, at vi ville bruge det meste af tiden på at lytte til henvendelser ‘live’ i kundeservicecentret.

Jeg bad ham notere alle opkaldene i kunde-termer og derefter overveje, om dette var en kunde, der forsøgte at ‘trække’ værdi fra kundeservicecentret, eller om kunden ringede, fordi noget var gået galt. Hele formiddagen sad vi og lyttede på henvendelser fra kunderne.

Da vi mødtes efter frokost var lederen noget mere afdæmpet. Vi gennemgik alle opkaldene ét for ét, og der var ikke én eneste værdiskabende efterspørgsel iblandt – dvs. hvor kunden ringede for at købe/bestille noget. De fleste af opkaldene var fra utilfredse kunder, der ikke forstod den seneste regning eller mente at den var ukorrekt.

Disse kunder blev mødt af medarbejderen i kundeservicecentret, som blev målt på antal nysalg per opkald, hvilket naturligvis fik ham til at ‘pushe’ de seneste tilbud fra virksomheden. Dette fik kunderne til at føle, at deres henvendelse ikke blev taget seriøst – de ringede for at få et problem løst, ikke for at købe noget.

Gennem denne lille øvelse begyndte lederen af kundecentret langsomt at ændre perspektiv. Han begyndte at interessere sig for, hvordan sammensætningen af efterspørgslen så ud, og han begyndte at danne sig et billede af, hvordan ‘det perfekte salg’ så ud. Langsomt adopterede han et ‘udefra og ind’ perspektiv, der fik ham til at se ganske anderledes på kundeservicecentrets rolle i forhold til hele organisationen.

Ovenstående situation er normal i servicebranchen i dag. Det er ofte ganske let og smertefrit at blive kunde, men hvis du efterfølgende oplever et problem eller ønsker at forlade udbyderen, så bliver det svært – og samtidig med at det er svært, prøver de at sælge dig nye ydelser.

Fra et systemisk perspektiv er ‘det perfekte salg’ ikke et sælger-spørgsmål eller et kunderservicecenter-spørgsmål. Det er et organisationsspørgsmål – det er organisationen som system, der sælger og har ansvar for, at salget bliver udført korrekt. Salgsoplevelsen er ikke kun dét, der sker i salgsøjeblikket – det er hele rejsen fra start til slut.

Ved at funktionalisere ‘salg’ har vi afgrænset ansvaret for salget til en gruppe af medarbejdere, der bliver målt på salgsvolumener og som typisk ikke har nogen involvering i arbejdet efter salget er fuldført. Det er en kultur karakteriseret af ‘jagten på det næste salg’ eller ‘sælg for enhver pris’ – men alt for ofte fører dette til dårlige kundeoplevelser og efterfølgende ikke-værdiskabende efterspørgsel, da kunden enten bliver fanget i uønsket køb eller ved at udførelsen af salget går galt.

Dét, vi i virkeligheden bør gøre er, at designe vores organisationer således, at det er så let som muligt for kunderne at ‘trække’ værdi fra organisationen. Vi har behov for, at forstå og lede flow set fra et kundeperspektiv, og dette betyder, at vi nødvendigvis må udfordre funktionerne. Jeg har set rækkevis af eksempler på, hvordan front-line mål og bonusser for sælgere driver dysfunktionel adfærd, der i sidste ende fører til dårlig kundeservice og høje omkostninger.

Kunderne fortæller dig hver dag, hvad der ikke fungerer i din organisation. Hvorfor ikke bruge denne viden til at forstå og forbedre i stedet for at sælge? Hvad ville konsekvensen blive, hvis dine kunder oplevede et salg, der var designet ud fra en viden om dét, der betyder noget for dem? Og hvad ville effekten på salget være, hvis dine kunder oplever en organisation, der gør alt hvad de kan, for at forebygge problemer og løse problemer smertefrit efter salget?