Problemet er ikke, hvad vi allerede ved…
Af Kristian Astrup Nielsen
Jeg havde for ganske nylig fornøjelsen af at bruge en aften med en god gammel ven. Han har en baggrund som ekstern konsulent, men sidder nu i en lederstilling i en stor dansk virksomhed. Det gav mig mulighed for at reflektere lidt med ham om konsulentens rolle, og han fortalte mig, hvordan han som konsulent havde brugt utroligt meget tid på at interviewe nøglepersoner hos klienten for efterfølgende at transskribere, analysere og slutteligt præsentere løsninger på baggrund af analysen. Jeg kunne ikke lade være med at kommentere, at det lød som det klassiske konsulent-eksempel, hvor konsulenten stjæler klientens ur, og tager penge for at fortælle ham, hvad klokken er.
For mange konsulenter, både eksterne og interne, er dette fremgangsmåden. Man dissekerer organisationen ud fra den viden, der eksisterer på nuværende tidspunkt. Man sammensætter data og interviews på nye måder, og så foreslår man efterfølgende løsningsmodeller baseret på denne viden. Man prøver med andre ord at finde svarene på de nuværende problemer ved at generere ’ny viden’ på baggrund af den eksisterende viden.
Men hvad nu hvis løsningen på organisationens dårlige præstation i forhold til kundeservice, medarbejdertilfredshed, omkostninger og omsætning ikke ligger at finde i analysen af den nuværende viden, fordi den nuværende viden er en del af problemet? Hvad nu hvis analysen og anvendelsen af den nuværende organisatoriske viden forstærker og institutionaliserer den dårlige præstation? Med andre ord, hvad nu hvis den måde vi forstår organisatorisk viden og anvender den til at forbedre er en af årsagerne til, at præstationen er dårlig i første omgang?
Når konventionelle ledere og konsulenter bliver præsenteret for disse spørgsmål, bliver det ofte opfattet som et paradoks – en fornuftsstridig logik, som udfordrer deres fundamentale antagelser om, hvordan man forbedrer organisationen.
Den trofaste nyhedsbrevslæser vil vide, at vi i Vanguard sondrer mellem to ledelsesparadigmer – det traditionelle paradigme og det systemtænkende paradigme (link til uddybende beskrivelse). Er man leder i en serviceorganisation, hvor variation i kundernes efterspørgsel, behov og ’hvad der er vigtigt for dem’ er høj, skaber det traditionelle ledelsesparadigme problemer i forhold til kundeservice, medarbejdertilfredshed og profit. Opererer man i det traditionelle paradigme, er al organisatorisk drift og udvikling betinget af de traditionelle principper – inkl. dataindsamling og analyse og efterfølgende forandring – og resultatet er oftest mere af det samme.
Kvantespringet i præstationsforbedring sker, når man ikke laver analyser og forandringer baseret på de traditionelle principper, men i stedet udfordrer det traditionelle paradigme i sin helhed. Forståelse af organisationen ud fra en ny logik fører til nye problemstillinger, som fører til nye forandringer. Den simple sandhed er, at det er ledelsesparadigmet, der bestemmer handlinger i forhold til hvad, der skal ændres og hvordan, og det er handlingerne, der bestemmer præstationen fra kundernes perspektiv. Vi kan ikke blive ved med at løse de nuværende organisatoriske problemer ved blot at gøre mere af det samme.
Problemet ligger i paradigmet.