Hvor mange har ikke sagt: “Vores organisationer bliver styret af revisorer”? Misforstå mig ikke, som ejer af en virksomhed er jeg naturligvis interesseret i cash flow, marginer og bæredygtighed, men det er vigtigt at notere sig, at disse finansielle mål ikke viser andet end, hvordan vi hidtil har klaret os.

De er bagud-skuende mål, der kan virke meget skadelige, når de bruges til at lede med: En kundeservice organisation vedtog at de ville fokusere på at reducere omkostningerne forbundet med håndteringen af opkald i deres europæiske afdeling. Det var let at sammenligne omkostningerne forbundet med håndteringen af opkald på forskellige lokationer, og det blev besluttet at flytte opkaldshåndteringen til det sted, hvor det var billigst. Beslutningen ignorerede fuldstændigt forholdet mellem organisationen og kunderne. Regionale forskelle i blandt kunderne, deres efterspørgsel og sprog blev først synlige, når opkaldene blev omstillet, men der var det for sent. Servicen var blevet forværret, brandslukninger blev en del af dagligdagen og omkostningerne steg.

Ledelse efter omkostninger kan føre til dårlige beslutninger, fordi omkostninger ikke redegør for, hvad der foregår; de fortæller dig kun, hvad der er sket. Og de fortæller dig det kun fra specifikt og ikke særlig hjælpsomt perspektiv. Hvad gør de fleste ledere, hvis deres håndtering af opkald får en dårlig service evaluering? De sætter nye mål som: ”Besvar telefonen indenfor X minutter”, ”Tag flere opkald per mand, per dag”. Disse formaninger bliver sat i kraft i forsøget på at forbedre servicen, men virkeligheden er, at de ofte har den modsatte effekt. Medarbejderne – der udfører arbejdet og derfor ved mere om, hvad der foregår – har stadig det samme arbejde at udføre. For at overleve i sådan et system lærer de at ’snyde’. Dvs. de lærer at gøre det, der skal til for at nå deres mål og dermed undgå at blive bemærket. Ledere forværrer ofte situationen ved at oversætte finansielle mål til ’ledelses mål’.

Ydermere lærer lederne ikke, når de bruger budgettet til at lede med, og derfor forbedres præstationen ikke. Det betyder ikke at omkostningsdata er forkerte eller ukorrekte, men derimod at de bruges til et formål, de aldrig kan opfylde – og de er dermed utilstrækkelige i udførelsen af ledelsesopgaven. En utilstrækkelighed, der kommer til udtryk når medarbejderne bliver styret af de mål, ledelsen har defineret:

Folk gør dét du tæller, ikke nødvendigvis dét der tæller.

En high-tech organisation havde en reparationsshop. Medarbejdernes præstation blev målt ud fra, hvor mange jobs, de udførte. For at opnå et godt præstationsmål reparerede medarbejderne altid de nemme ting først, og udskød de svære reparationer til senere. Det reparerede udstyr blev sendt ud til afdelinger, hvor ledelsens præstation blev målt på profit. Da udstyr på hylderne repræsenterede en omkostning for dem, skrottede de alle de reparerede dele, de ikke kunne se noget behov for.

Omkostningerne forbundet med unødvendige reparationer var ekstraordinære. Målesystemet i dette eksempel forhindrede, at nogen i virksomheden indså dette. Formålet med reparationsshoppen havde udviklet sig til ”Vi skal nå vores mål!”, hvorimod det burde have været ”Vi reparerer det, kunden har brug for”. Havde de kun repareret det, der var brug for, og gjorde dette ’just in time’, så ville omkostningerne være faldet og servicen ville være forbedret.

Hvorfor bruger vi omkostningsdata? Det er fordi vi tror, at ledere skal være i stand til at planlægge og lave finansielle rapporter, så de efterfølgende kan give feedback i forhold til en plan og således have kontrol. Du har måske fået det indtryk allerede, at sådanne tal og mål ikke fører til meget kontrol. Og dette er helt korrekt.

Ledelse efter tal fører til sub-optimering Ledere bør være varsomme med at lede efter tallene i de finansielle rapporter (’managing by the numbers’), da det fører til tre former for sub-optimering: højere omkostninger, dårligere service og dårlig medarbejdertilfredshed.

Det er selvfølgelig sandt, at en organisation ikke kan fungere uden finansielle ressourcer. Debatten som ledere burde tage op, handler om hvorvidt ledelse med tal skaber værdi i beslutningstagningsprocessen. Ledelse efter tal fører til ledelse efter omkostninger uden at forstå årsagerne til omkostningerne. Finansielle mål er nødvendige – du bliver nød til at vide, hvordan organisationen klarer sig – men de bedre mål til ledelse er dem, der fortæller dig noget om omkostningerne forbundet med end-to-end processen og årsagerne til disse omkostninger. Til at starte med, anbefaler vi at ledere etablerer mål, som relaterer sig til formål.

Hvad burde formålet med reparationshoppen have været? Lever reservedele ’just in time’ til ingeniørerne. Ved at måle dette, ville man sikre, at kun de dele kunderne havde brug for blev repareret. Som en konsekvens heraf ville der være mindre spild. For at optimere reparationshoppen har ledelsen brug for at kunne forudsige efterspørgslen for reservedele (i forhold til type) og derefter arbejde på at mindske tiden fra efterspørgsel til udbud.

Hvad burde formålet med opkaldshåndteringen have været? At handle på kundernes efterspørgsel. Alle organisationer som håndterer opkald, bør forstås i forhold til at deres opgave er at hjælpe kunderne med at ’trække’ værdi fra organisationen. Hvis og når dette opnås, forbedres servicen og omkostningerne falder. Til at starte med har ledelsen brug for pålidelige mål for typerne af de opkald, kunderne ringer ind med. Dernæst bør de se på hvad ’værdien’ er for kunden for hver type opkald.

Nu kan de se og forstå hvor godt organisationen reagerer på hver type efterspørgsel. Når lederne lærer at fjerne unødvendigt arbejde, og kun koncentrerer sig om det ’værdiskabende’ arbejde, så forbedres servicen og omkostningerne falder. Omkostningsbaserede mål er inkompatible med kvalitet, ‘just in time’ og drift i verdensklasse. Måling skal støtte kontinuerlige forbedringer hen imod det perfekte. Og bestræbelsen på at nå perfekt begynder med et skel mellem traditionel tænkning og system tænkning:I de fleste organisationer benyttes mål afledt fra budgettet som et instrument til at kontrollere og evaluere dem, der arbejder for dem.

Mål benyttes som targets eller standarder, som man skal opnå, lige meget om organisationen er i stand til at opnå dem. Når målene er højere end organisationens kapabilitet (formåen), gør medarbejderne det, de er nødt til for at undgå at blive lagt mærke til. Dette handler ikke om dårlig opførsel, det handler om overlevelse. Hvis målene ligger indenfor, hvad der er muligt eller er sat for lavt, opfordrer man medarbejderne til at slappe af – det er nogle gange ’farligt’ at blive set som den, der præsterer bedre end målet.

Paradokset er, at ledere opnår større kontrol over deres organisationer, når de opgiver at lede med finansielle mål og i stedet sikrer, at dem der ufører arbejdet har mål i deres hænder, der er relateret til organisationens formål. Målene skal give mening for dem, der udfører arbejdet, så de værdsættes og man kan handle ud fra dem. Måling er en essentiel forudsætning for forbedring og innovation. Uden mål handler medarbejderne i et vakuum; med de rigtige mål kan de frigøres til at eksperimentere og lære. Når kvaliteten forbedres, forbedres produktiviteten. I verdensklasse organisationer bruger lederne mindre tid på at rapportere, og mere tid på at lede handlinger.

Mål som er drevet af krav om periodiske rapporter bliver mindre relevante end at fremdyrke langsigtet organisatorisk sundhed. Ledelsens effektivitet afhænger af integrationen mellem formål, mål og metode – fundamentet for læring og forbedringer. Det starter med at være forberedt på at ændre den måde, du tænker på.