Jeg har ofte i diskussioner vedr. problemer i organisationer hørt udviklingen i løsningsmodeller beskrevet som et penduls bevægelse mellem at skabe generalister til at skabe specialister- og fra decentralisering til centralisering. Pendulhistorien fortælles ofte af dem, som har 20 år plus erfaring, og som derfor selv har været med på gyngeturen. Det er som om, at det antages at være et naturlig forløb, som man ikke kan komme udenom.

Men hvad er det, der gør, at organisationer til stadighed svinger fra et ekstrem til et andet? Hvilke problemer er det, vi forsøger at løse ved at følge pendulets vej, og hvorfor er svaret så ofte et af ekstremerne? Forstår vi problemet, eller forhindrer pendulets rute måske, at man ser et helt tredje alternativ?

Mit bud er, at det traditionelle ledelsesparadigme forhindrer mange organisationer i at se og forstå, hvad det er i forhold til organisatorisk design, mål, roller og ansvar, som enten hjælper eller forhindrer en bedre præstation. Med andre ord, så forhindrer det os i at forstå, hvad der er de virkelige problemer, set fra kundernes perspektiv. Hvis problemet, man forsøger at løse er, at vi skal mindske vores budget, kan løsningen ifølge traditionel tænkning hurtigt blive centralisering, og hvis problemet er, at vi skal blive bedre og billigere, bliver løsningen hurtigt specialisering. Problemet er blot, at dette ikke er de problemer, vi burde fokusere på, og dermed leder de os til de forkerte løsninger.

I nogle områder kan det at forstå problemet være en af de vigtigste og sværeste udfordringer man står over for. Tag for eksempel socialforvaltninger som skal hjælpe familier med svære og komplekse problemstillinger. Kan man ikke forstå disse problemstillinger vil selv den bedste og dyreste hjælp aldrig hjælpe. I andre tilfælde kan det være lettere at forstå problemet man skal løse f.eks. ’sælg mig en forsikring’, ’reparer et hul i vejen’, ’plant et træ’, ’udbetal mig min SU’ osv.. Her vil der vil være mere fokus på at forstå, hvordan vi kan blive bedre til at udvikle løsninger omkring disse kendte problemer. Problemets type og forudsigelighed har dermed rigtigt meget at gøre med den efterfølgende løsning.

Og her har vi den første udfordring. De problemer vi forstår og ser i dag, er ikke nødvendigvis de virkelige problemer. Mange problemer går på tværs af afdelinger, funktioner, fagområder og sågar hele organisationer. Det faktum at vi har opdelt os på denne måde, påvirker den måde vi forstår vores problemer på. Det gør, at kundecentret som en konsekvens løser problemet: hvor mange opkald kan vi tage? Hvor lang er ventetiden? Afdelingerne løser problemer som: overholder vi sagsbehandlingstiderne? Holder vi budgettet? Overholder vi vores SLA?

Retter vi blikket mod omkostningerne, så går de totale omkostninger på tværs, selvom vi vælger at forstå dem i funktioner. Hvis de (eneste) omkostninger, der er virkeligt interessante at have viden om, for at forstå hele systemet, går på tværs af afdelinger og funktioner, så ændrer man ikke på dette ved at forstå dem i de enkelte delbudgetter. Det gør det blot sværere og skaber mere dysfunktionel adfærd i de enkelte dele på bekostning af helheden.

Hvis call-centret forsøger at løse problemet ‘optimér enhedsomkostningerne per opkald’, så ændrer det ikke ved at kunderne ringer med det formål at få hjælp, og fortsætter med at ringe indtil de har fået den hjælp de efterspørger. Så har vi pludseligt 7 opkald til lave enhedsomkostninger per opkald, hvoraf de 6 er ikke-værdiskabende og dermed 100% spild. Og hvad skete der lige med de totale omkostninger? De steg, samtidig med at organisationen tror, at den er blevet mere effektiv (vi har fået lavere enhedsomkostninger per opkald).

Jeg har endnu ikke mødt en organisation, som er uenig i at de eneste omkostninger, der er vigtige at forstå, er end-to-end omkostningerne. Men jeg har heller ikke mødt en organisation, som har viden om dem. Der er altså altid en markant forskel på det man siger, og det man faktisk gør.

Spørgsmålet er, om vi vælger at se og forstå vores problemer end-to-end, og om vi vælger at designe løsninger omkring helheder i stedet for de enkelte dele.

Man kan med rette stille spørgsmålet: hvordan kan man løse én type problem, når man tror, man har et andet? Det hjælper nok ikke. Så har jeg ikke sagt for meget.

Der er en bedre metode, og den starter med først at forstå, hvilket problem organisationen virkelig prøver at løse.

Det er ud fra denne logik, at diskussionen om, hvorvidt pendulet skal svinge den ene eller den anden vej, bliver irrelevant.

Det diffuse i generalist vs specialist diskussionen illustreres meget godt af en ældre misbrugsrådgiver, jeg havde fornøjelsen af at tale med. Han havde arbejdet i mange forskellige afdelinger inden for det sociale område og beskrev sig selv som generalist. Da jeg spurgte hans kolleger, hvordan de ville beskrive ham, så sagde alle, at han var specialist i misbrug.

Det man skal være god til at forstå er ’hvad er formålet?’, ’hvad er den værdiskabende efterspørgsel?’ og ’hvad er vigtigt i relation til at man tilfredsstiller den?’. Det er dette man til stadighed skal blive bedre til at tilfredsstille, hvis man som privat virksomhed vil være på markedet på lang sigt, og hvis man som offentlig organisation vil kunne tilbyde god service til lave omkostninger.

Gør man dette, bliver diskussionen om specialistfunktioner og decentralisering irrelevant, fordi man designer ud fra efterspørgslen. Man burde aldrig begynde med denne diskussion, men derimod designe ud fra behovet, og lade flowet bestemme den organisatoriske struktur. Anvendes mål relateret til formål, af dem der udfører arbejdet, opnår man relevant, valid data som viser, hvilket organisatorisk design som beviseligt giver en bedre service til lavere omkostninger.

Denne form for ledelsestænkning tilhører et paradigme, som er diametralt modsat det traditionelle.