Siden man flyttede støbejern fra A til B ved håndkraft i starten af 1900-tallet, har man anvendt monetære bonus systemer som motivationsfaktor i arbejdet – med fremragende resultater i forhold til produktivitet. Derfor er det vel ikke underligt, at man den dag i dag anvender incitamenter i forskellige afskygninger i vores serviceorganisationer? Vi har jo læssevis af pragmatiske beviser på, at eksterne motivationsfaktorer har fungeret eminent igennem tiden? Der er bare ét problem. Vi flytter ikke længere støbejern fra A til B ved håndkraft…

Den seneste forskning på området omkring eksterne motivationsfaktorer, burde være særdeles interessant for enhver serviceorganisation. Forskningen viser nemlig, at så snart en opgave – eller et stykke arbejde om man vil – kræver mere end blot simpel elementær tankevirksomhed at udføre, så fungerer incitament strukturer modsat intentionen. Desuden viser forskningen, at det er den systematiske og forudsigelige belønningsstruktur, hvor belønning eller straf bliver stillet direkte i udsigt for personen på betingelse af, at man udfører et bestemt stykke arbejde inden for bestemte rammer, som fungerer modproduktivt. En sådan ”hvis-du-gør-dit-så-får-du-dat” incitament struktur, viser sig simpelthen at fungere stik imod hensigten med at bruge den – nemlig at øge produktiviteten.

Eksterne motivationsfaktorer er vidt udbredte i serviceorganisationer, da de tiltaler det konventionelle ledelsesparadigme, der er fokuseret på at kontrollere medarbejdere og omkostninger. Systematiske bonussystemer, der skal få sælgerne til at sælge mere eller aktivitetsmål på produktivitet, der skal få kundeservicemedarbejderne til at arbejde hurtigere, er eksempler på dette. Hele lokale bureaukratier i private, såvel som i offentlige institutioner, er bygget op omkring denne traditionelle antagelse, og alt hvad mennesker gør i disse systemer, relaterer tilbage til incitamentstrukturen. Således bliver maksimal udnyttelse af incitament strukturen til et de-facto formål med arbejdet for den enkelte medarbejder. Formålet er ikke længere at servicere kunden, men at maksimere egennytte – og dette har ofte uheldige konsekvenser.

Lad os tage et eksempel fra en lokal sportsklub på Østerbro. Her har de kvindelige medlemmer (kvinder er ekstremt underrepræsenterede i klubben…) etableret en fælles pige-træningsdag hver tirsdag. Formålet med den ugentlige dag er tydeligvis samvær og hygge omkring træningen og, sekundært, styrkelse af den feminine fællesskabsfølelse. Som udenforstående oplever man stor entusiasme for- og, ikke mindst, tilslutning til, disse tirsdage. Desuagtet, har kvinderne for 4 uger siden besluttet sig for at indføre en bødekasse for udeblivelse fra tirsdagstræning, på baggrund af en tirsdag for 5 uger siden, hvor ”kun” 5 ud af 8 deltog. ”For at komme problemet til livs” som det blev udtrykt. Man besluttede sig altså for, at indføre straf for udeblivelse – en ekstern, systematisk og forudsigelig incitament struktur, med det ædle formål at sikre deltagelse ved fællestræningerne. En god intention.

Man bureaukratiserede incitament strukturen således: Man er automatisk tilmeldt og skal aktivt melde fra senest søndag – ellers får man en bøde på 50 kroner. Bødebidragene samles så i en fælles pulje, som i fremtiden kan finansiere sociale arrangementer. Det lyder jo tiltalende…

4 uger efter oprettelse af bødekassen deltog 2 kvinder ved fællestræningen. Den ene kom halvanden time for sent. De to deltagende kvinder kløede sig grundigt i lokkerne. Det var ligegodt pokkers. Hvordan kunne det være at deltagelsen var faldet støt over de seneste 4 uger? Man havde jo oprettet en bødekasse med det formål at forebygge frafald!? Der blev spurgt ind til, hvad de troede årsagen til det massive frafald så kunne være, og der blev grublet. Indtil den ene sagde: ”Altså Cecilie melder jo fra hver gang, for så kan hun jo altid bare dukke op hvis det passer hende og så slipper hun jo for bøden”. Gad vide om Cecilie er den eneste der har regnet den ud… ”Jeg tror Susanne gladelig betaler de 50 kroner i bøde for at udeblive, for så er der jo ikke nogen der kommer efter hende” sagde den anden.

Bødekassen har på forunderlig vis transformeret en fritidsinteresse til en pligt. Den har, så at sige, eksternaliseret motivationen til deltagelse, som oprindeligt opstod indefra. Resultatet er, ganske kontraintuitivt, markant lavere deltagelse. Da de reflekterede over, hvad de kunne forvente af deltagelsen fremover, stod det klart at deltagelsen helt forudsigeligt ville være lav, så længe bødekassen eksisterede. Da de indså at de havde installeret et de-facto formål (undgå bøder) som trumfede det egentlige formål med fællestræningerne (samvær og fællesskabsfølelse), fjernet den enkeltes autonomi i forhold til deltagelse, samt fjernet fokus fra træningen (det at blive bedre til noget), besluttede de at ophæve bødekassen. Men for sent. Fællestræningen er nu ophørt på grund af manglende deltagelse.

Det kunne være interessant om læseren reflekterede over om disse dynamikker gør sig gældende i den virksomhed eller offentlige institution, de selv arbejder i. Findes der ”hvis-du-gør-dit-så-får-du-dat” incitament strukturer i din organisation? Hvis der gør, hvad forestiller du dig konsekvenserne er for kundeservicen? For medarbejdertilfredshed? For omkostninger og omsætning? Og gad vide hvilken tænkning der ligger bag, at man har valgt at bygge sin organisation op omkring en sådan incitament struktur? Og hvilke nye spørgsmål skaber disse refleksioner?