Lad mig starte denne måneds nyhedsbrev med en lille historie fra den virkelige verden: Virksomhed X sælger en vare direkte til både grossister og private, og salgskanalen er overvejende telefonisk. Virksomheden har opbygget et kundeservicecenter, hvor omkring 100 medarbejdere tager imod opkald fra kunderne. Vi befinder os i et traditionelt salgsmiljø, hvor ledelsen er meget fokuseret på at generere salg og mersalg, så de kan optimere omsætningen. Derfor anvender man en salgsbonus i salgscentret på 50 kr. per salg, som ifølge ledelsen motiverer medarbejderne til at sælge mere. Problemet var blot, at effekten af denne salgsbonus ikke kunne ses på bundlinjen…

En analyse af efterspørgslen for virksomhed X viste, at kun 10% af opkaldene ind til kundecentret var kunder, der ønskede at købe noget. De resterende 90% var kunder, der ringede for at tjekke noget ang. deres ordre; kunder, der ikke havde modtaget deres ordre; kunder, som ønskede at få information eller kunder, som havde modtaget forkert levering. Salgsbonussen havde den effekt på medarbejderne, at de fokuserede på at få så stor bonus som muligt. Derfor forsøgte de enten at presse kunden til at købe noget, selvom det ikke var derfor han havde ringet, eller også ’skyndte’ de sig igennem de næste 9 opkald så hurtigt som muligt (oftest ved ikke at gøre det rigtige for kunden), så de kunne nå det næste salgsopkald og få deres bonus. Nogen gange blev opkaldet endda på magisk vis afbrudt, når opkaldet ikke var et salgsopkald…

Man havde således skabt et system, hvis formål var blevet at opnå den højeste omsætning (og bonus) som muligt og ikke at gøre det rigtige for kunderne. De 10% af kunderne, som ønskede at købe noget fik en fantastisk service, men de 90% fik meget dårlig service. Den omsætningsfremmende bonus havde dermed præcis den modsatte effekt af, hvad ledelsen havde forventet, da den dårlige service for de 90% fik mange kunder til ikke at vende tilbage.

En sådan situation er et eksempel på dét, jeg kalder ’organisationshæmmende modsætningsforhold’. Det vil sige forhold, der repræsenterer alle de situationer, hvor der bevidst eller oftest ubevidst i organisationen er forskel på dét organisationen siger og dét den gør. I ovenstående eksempel hed modsætningsforholdet: vi siger ”kunden er vores vigtigste aktiv”, men vi anvender salgsbonus, der skaber dårlige serviceoplevelser for 90% af vores kunder.

Andre eksempler på organisationshæmmende modsætningsforhold er:

Vi siger, “vi fokuserer på at forbedre vores end-to-end proces”, men vi designer og leder arbejdet i funktioner.

Vi siger, “vi arbejder tæt sammen i teams på tværs af afdelinger”, men vi giver hver afdeling deres eget budget, targets, SLA’er og aktivitetsmål.

Vi siger, “vi giver vores medarbejdere stort ansvar”, men det er lederne, der træffer beslutninger om forandringer i arbejdet – adskilt fra arbejdet.

Vi siger, “vi stoler på vores medarbejdere”, men vi inspicerer og auditerer alt arbejde.

Vi siger, “kunderne er i centrum i alt hvad vi gør”, men vi skal altid have en retslig kontrakt på plads mellem os og kunden (for at sikre, at de ikke tager røven på os).

Vi siger, ”vi er en lærende organisation”, men vi holder medarbejdere ansvarlige for de fejl, de har begået.

Vi siger, “kunden er konge”, men vi designer arbejdet ud fra hvad ledelsen ønsker og ikke kunden.

Vi siger, ”vi skaber værdi for kunden”, men vi skelner ikke mellem værdiskabende og ikke-værdiskabende efterspørgsel.

Vi siger, “vi arbejder tæt sammen med vores leverandører”, men kontrollerer leverandørsamarbejdet igennem retslige kontrakter (for at sikre, at de ikke tager røven på os).

Vi siger, “vores medarbejdere er glade for at arbejde her, og medarbejdertilfredsheden er høj”, men vi anvender targets og bonusser for at motivere.

Vi har aldrig tid til at udføre arbejdet rigtigt første gang, men vi har altid tid til at håndtere det igen, når det kommer tilbage behæftet med fejl.