D. 17. marts 2009 vågnede den britiske befolkning op til nyheden om, at en skadestue i Stafford var ansvarlig for op til 400 dødsfald, der skulle have været forebygget. En rapport granskede hospitalet og fandt en række af eksempler på dysfunktionel adfærd, der førte til meget dårlig patientbehandling.

Et par af disse eksempler var, at uerfarne receptionister udførte de første tjeks af patienterne og at patienterne blev anbragt på ubemandede stuer tæt på skadestuen, på gangene eller endda i ambulancer uden for skadestuen i adskillige timer, inden de blev behandlet.

Som systemtænker er det interessante i en sådan situation at afdække, hvilke faktorer, der driver en sådan adfærd i en kæmpe organisation som NHS (det britiske sygevæsen). Er det dårlig ledelse, umotiverede medarbejdere, besværlige patienter eller noget helt fjerde? Lad og undersøge sidste mulighed; i det britiske offentlige system (som i det danske) er man meget glad for statiske mål (targets).

Disse bliver vidt anvendt til at vurdere kvaliteten af den service, der bliver leveret af de enkelte kommuner, sygehuse osv. Resultaterne bliver sammenholdt på landsplan, så man kan uddele stjerner til de bedst præsterende organisationer. For de sygehuse, der opererer som en Trust, bliver målene endnu vigtigere, da de får tildelt finansielle midler ud fra opfyldelsen af målene. Jo bedre mål, jo flere midler. At nå disse statiske mål er med andre ord en meget stor prioritet for alle i det offentlige system.

Et af målene for hospitalet i Stafford var følgende: 98% af patienterne skal behandles inden for 4 timer fra ankomst. For at opfylde dette mål, gjorde hospital staben alt hvad de kunne, for at holde patienterne ude fra venteværelset så længe som muligt. Målet talte nemlig først fra det tidspunkt patienten ankom i venteværelset. Så ved at placere patienter på gangene og i ambulancerne opnåede hospitalet særdeles gode mål… På bekostning af patienternes velbefindende.

Eksempler som dette er særdeles udbredte i traditionelt designede hierarkiske organisationer. Det er den måde, hvorpå man kontrollerer, at organisationen præsterer. Målene bliver typisk presset ned gennem hierarkiet til medarbejder niveau, hvor de så bliver brugt af mellemlederne til at præstationsmåle den enkelte medarbejder. Paradokset er, at sådanne mål medfører, at man har mindre kontrol over præstationen.

Problemet er, at de statiske mål oftest fører til dysfunktionel adfærd i systemet. Man skaber en situation, hvor alle i organisationen fra top leder til front line medarbejder fokuserer al energi på at nå målet. Og dette fører ofte til meget innovative måder, hvorpå man kan snyde eller manipulere, så målet ser bedre ud end det er.

Også selv om dette betyder, at man gør det forkerte for kunden. Formålet for organisationen bliver at opfylde målet (at vinde, mens andre taber) og ikke gøre det, der er bedst for kunderne. Eksempler på dette er sælgeren, der drevet af salgsmål og provision sælger dig det forkerte, eller telefon servicemedarbejderen, der ikke har tid eller kompetence til at hjælpe dig, da han er drevet af et 2 min. mål på opkaldets længde.

Den bedre metode for måling fokuserer på din organisations formål, defineret ud fra dine kunders perspektiv. Når du har defineret formål, så spørg dig selv: ”hvad betyder noget for kunderne i forbindelse med levering af vores formål?”. Skriv disse ned på en flipchart, og spørg så: ”hvordan måler vi hver af disse faktorer?”.

Dette vil give dig en liste af mål, der er relateret til din organisations formål, og som dermed vil fortælle dig, hvor godt dit system præsterer fra et kunde perspektiv. Målene skal bruges som mål for hvor godt systemet præsterer og ikke individet. På denne måde vil alle medarbejdere end-to-end arbejde i samme retning, og din service vil forbedres mens dine omkostninger vil falde.