Ledere bruger ikke nok tid i arbejdet, og når de befinder sig i arbejdet, ved de ikke, hvordan de skal opføre sig.

Forleden befandt jeg mig i den uheldige situation, at jeg havde behov for at ringe til min mobiltelefonudbyder for at få hjælp med et teknisk problem. Efter venten og ’tryk 1 for x, 2 for y, etc.’ lærte jeg, at teleselskabet havde to niveauer af teknisk hjælp, og den person, som kunne hjælpe mig sad i niveau 2. Jeg blev dog tvunget til at tale med personen i niveau 1, og der var hurtigt gået en time på telefonen, hvor mit problem blev skubbet frem og tilbage mellem de to niveauer, før det blev løst succesfuldt.

Jeg spurgte den ene telemedarbejder, hvorfor de havde struktureret sig på denne måde, og han sagde, at det var ledelsens beslutning. Jeg spurgte, om ledelsen vidste, hvordan deres beslutning påvirkede kunderne, og han svarede, at ledelsen havde fået det at vide, men at ’de vidste, hvad der var bedst for kunden.’ Ledelsen havde også forklaret, at deres job var at lægge strategien for organisationen og derfor være adskilt fra arbejdet.

Resultatet var dårlig service til høje omkostninger.

Dette er i min erfaring et af de store problemer med traditionel ledelse. Ledere ser det som deres job at lægge strategier og definere politikker omkring arbejdet, uden at have nogen kontakt med arbejdet. Det er en holdning, der er forstærket af handelshøjskolelæren om, at en organisation kan inddeles i et operationelt, taktisk og strategisk niveau. En lære, som passer som fod i hose med den hierarkiske organisationsstruktur, og som implicit antyder, at dét at befinde sig på det strategiske niveau er anderledes end at befinde sig på det operationelle niveau. Jeg er fundamentalt uenig.

Konsekvensen af en sådan struktur og holdning er nemlig oftest, at ledelsens beslutninger er baseret på holdninger, antagelser og politiske agendaer – og ikke data. Henry Mintzberg sagde, ”Strategy is finding out what customers want and the organisation’s capability to deliver it, then as a leader bridging that gap”. For at gøre dette, bliver lederen nød til at bruge tid i arbejdet for at hjælpe front-line medarbejderne levere dét, der betyder noget for kunderne.

Det hjælper ikke som leder at tro, at man skaber værdi ved at sidde i fine mødelokaler og definere strategier og handleplaner, hvis disse ikke bærer nogen som helst relevans for det, der foregår i arbejdet. Hvis ledelsens job, som Mintzberg udpeger, drejer som om at forstå, hvor godt organisationen fra kundernes synspunkt opfylder det, der betyder noget for dem, og kontinuerligt arbejde mod at forbedre denne formåen, så må ledelsen lære at tage arbejdshandskerne på og komme ud i arbejdet, for at forstå og lære, hvad det faktisk foregår.

For at kunne gøre dette, må lederne først lære at stille gode spørgsmål. Dette kunne som eksempel være:

1. Hvilken efterspørgsel arbejder du på?

2. Hvad betyder noget for kunderne, når de placerer den type efterspørgsel på vores organisation?

3. Hvordan er vores nuværende evne til at levere dét, der betyder noget for kunderne?

4. Hvad forhindrer dig i at levere det, der betyder noget?

5. Hvad kan jeg gøre for at hjælpe?

Derefter drejer det som om at have modet til at udføre de rette handlinger (eller lægge den rette strategi) som svar på læringen i arbejdet.

I eksemplet ovenfor kunne det let tænkes, at ledelsen af teleselskabet ved at bruge tid i arbejdet ville lære, at dét, der betyder noget for kunderne er, at let kunne komme igennem på telefonen til en person, som kan hjælpe korrekt første gang.

Dét, der typisk forhindrer medarbejderne i at levere dette kunne være den måde, præstation blev målt på (aktivitetsmål), funktionel definition af roller og ansvar og IT systemet. Ville det i sådan et tilfælde ikke være en relevant strategi at re-designe mål, IT systemer, arbejdets design og roller og ansvar for bedre at kunne levere det, der betyder noget for kunderne?