Før jeg beskriver min åbenbaring er der noget, jeg må indrømme: Jeg har selv arbejdet som ‘kultur-forandringskonsulent’. Jeg var så heldig at være en del af en af de første organisatoriske kulturforandringsprogrammer tilbage i midtfirserne; British Airways.

Her skete der et tydeligt skift væk fra at være en organisation, der havde sit fokus opad (mod regeringen) til at have mere fokus udadtil (til kunderne) med meget mere tværorganisatorisk samarbejde. Jeg måtte dog tage mig selv i at fundere over, om og i så fald hvordan, kulturforandringsprogrammet havde ændret måden hvorpå arbejdet fungerede.

Det bliver værre endnu. Jeg uddannede mig til gruppefacilitator (til mit forsvar vil jeg sige, at det var i en æra med Tavistock, T-Groups og lignende), og jeg stod bl.a. for 1 uges ‘teamwork’ kurser oppe i Lake Distriktet i England. Her var mantraet ‘jo dybere, jo bedre’, og der blev fundet nye dybder gennem glæden ved fornyelse.

Jeg kunne dog ikke slå tanken væk om, at vi legede med folks liv, og da vi kunne se, at de samme folk fra de samme organisationer blev ved med at vende tilbage, stod det klart, at ingen eller meget lidt af den ‘benefit’ en uges terapi gav, blev overført til selve arbejdet. Jeg er flov over at have troet på, at man kunne hjælpe en organisation ved at ‘tænde’ medarbejderne.

Qua min involvering med British Airways opstod der en del jobmuligheder. Kulturforandring var det nye buzz word; ‘det havde hjulpet BA…’. En af mine tidligste opgaver var med Honeywell Bull’s Distributionsafdeling. Distributionsafdelingen var stedet, hvor man modtog ordrer fra salgsfolkene og opfyldte dem (sendte varerne til kunderne).

Chefen hed Peter Edwards; han fortalte mig, at hans problem bestod i, at hans øverste ledelsesteam ikke samarbejdede, når han var fraværende. Som en god psykolog og teamudvikler forsikrede jeg ham høfligt om, at han selv var en del af problemet. Han lo venligt og sagde, at jeg var velkommen til at lave en vurdering og derefter foreslå en plan, men hvis den involverede, at han skulle ændre sig, så kunne jeg godt glemme det. Hans afvæbnende, charmerende og direkte stil forhindrede mig i at stå fast på mine principper og gå min vej.

På trods af distributionsafdelingens simple formål var den et værre rod. Ofte var der utilstrækkeligt lager til at opfylde alle ordrer, hvilket resulterede i, at salgsfolkene kontaktede distributionslederne for at ændre på tingene.

Indkøb blev baseret på budgetter og dermed laveste omkostninger, og resultatet var dårligt flow, overflødigt lager af de mindre omsættelige varer og utilstrækkeligt med lager af de mere omsættelige. Alle beslutninger omkring lager og prioritering var ledelsesbeslutninger. Stedet var indbegrebet af brandslukning.

Frontline jobbet var uudholdeligt. Telefonen ringede hele dagen med utilfredse salgsfolk, der skældte ud på folk, der ikke kunne gøre noget for at hjælpe dem. Frontlinejobbet bestod i at tage imod ordrer. Alt ikke-værdiskabende efterspørgsel (failure demand) kunne kun blive noteret og sendt videre. Ledelsens ustoppelige indblanding i systemet gjorde kun ondt værre.

Da jeg startede mit arbejde med Peter Edwards var min første observation baseret på en idé, vi havde arbejdet med hos BA: ‘moments of truth’. Det simple faktum var, at distributionen ikke fungerede, fordi det ikke var designet ud fra kundens synspunkt (Dette år fik distributionsafdelingen en pris på den årlige salgskonference for ‘mest effektive forhindring af salg’).

Edwards gik med til et off-site møde hvor lederne ville blive præsenteret for deres kunders syn på dem. Det var et syn, der blev sammenstykket af det, der foregik i deres frontline (hvor kunderne dannede deres billede), og som beskrev, hvad årsagerne til problemerne var, så de således derudfra var i stand til at designe en løsning.

Da de kom frem med løsningen, var jeg sikker på at Peter Edwards ville bede mig om hjælp til implementeringen. “No thanks”, sagde han, “We are just going to do it”.

Og nu til min åbenbaring. Tre måneder senere modtog jeg et videobånd med posten. Da jeg afspillede det, så jeg de medarbejdere, jeg sidst mødte som fortvivlede, trætte, stressede og brokkende; de berettede nu som glade, problemløsende, engagerede entusiaster. De var som forvandlede.

Jeg var målløs. Jeg ringede derfor straks til Peter Edwards for at finde ud af, hvad de havde gjort. “Just as we planned”, sagde han. “We all went straight to the frontline with the intention of working there until the staff who dealt with our customers could handle everything that came in”.

Som videoen bevidnede, havde disse medarbejdere styr på lageret, og de havde ansvaret og midlerne til selv at løse deres problemer. De var elektriske. Dette år fik de den bedste pris på salgskonferencen. Det tog tre måneder. Og det ændrede deres liv.

Det er systemet, der er problemet!

Men vi gjorde ikke noget ved medarbejderne. Deres adfærd var et produkt af, at systemet blev ændret – den måde arbejdet er designet og ledet på.

Umiddelbart efter erfaringen med distributionsafdelingen opdagede jeg Demings arbejde. Hans lære var, at ledelsens opmærksomhed burde være rettet mod systemet og ikke medarbejderne. Han illustrerede endvidere fejlagtigheden ved mange traditionelle ‘people-management ideer’. Han mindede os om, at ledelse var noget mennesket selv havde opfundet og at det var på høje tid at genopfinde det. Men dette er ikke noget ledere kender til.

Fast-forward til i dag. Når jeg tager ledere med ud i deres egen organisation til steder, hvor Systemtænkning bliver anvendt, så spørger de ofte: “Hvad har i gjort ved medarbejderne?”. Igen er svaret “Ingenting”. Spørgsmålet blotlægger blot en antagelse; vi er blevet undervist i troen på, at performance er op til medarbejderne; ‘de ansatte er vores vigtigste aktiv’. Vi ser derimod ikke det, der i virkeligheden driver folks adfærd.

I vores call-centre fokuserer ledere på deres ansattes aktivitet; hos vores teknikere i marken leder ledelsen ved at fokusere på antal besøg per mand per dag; politibetjente; socialarbejdere og kommunalt ansatte bruger en stadig større del af deres tid på at udfylde papirarbejde for at retfærdiggøre deres aktiviteter.

Disse organisatoriske faktorer resulterer i mistrivsel; folk bliver kontrolleret og deres opfindsomhed benyttes til overlevelse – ikke på at bidrage positivt. Den dysfunktionelle adfærd (som er et symptom), opfattes som beviser på, at der er tale om et ‘medarbejderproblem’, men der er i virkeligheden ingenting i vejen med medarbejderne og alt i vejen med systemet.

Kort sagt: hvis vi designer arbejdet i funktioner og giver hver funktion dets egne targets, burde vi så blive overraskede, når de ikke samarbejder? Hvorfor tror vi, det skulle hjælpe på samarbejdet med en ‘dyb samtale’ eller en firmatur til Lake Distriktet? Hvorfor indbygger vi konkurrence i designet, når vi kunne indbygge samarbejde i stedet?

Det største symptom – medarbejderomsætningen – som stadig er en plet på vores ‘moderne’ serviceindustri, burde være et vink med en vognstang for ledere. Vi har eksporteret vores fejlagtige idéer om call centres design til Indien, blot for at opleve endnu større medarbejderomsætning. Og det på trods af den relativt høje løn. Sygefravær burde også være et klart signal til ledelsen. Ikke noget, som man behandler med et ‘absense management’ program eller ved at fokusere på sygefraværet.

Det kommer ikke som nogen overraskelse, at organisationer der oplever mistrivsel hos medarbejderne og høj medarbejderomsætning også har problemer med deres kunder.

Når du ser hvordan systemet faktisk begrænser medarbejdernes adfærd, så forstår du hvor absurd det er, at nogle organisationer gør brug af interne marketing kampagner i et forsøg på at få frontline medarbejderne til at opføre sig bedre overfor kunderne; deres adfærd er bestemt af det system, de arbejder i, og dette er ledelsens ansvar. Lige meget hvor meget du chikanerer medarbejderne med kampagner, der skal tilsikre adfærd i overensstemmelse med brandet, så ændrer dette ikke på systemet.

Hvis du derimod designer et system, hvor dem, der udfører arbejdet også har kontrol over arbejdet, så forandrer de sig. De tager ansvar. Som Hertzberg sagde: if you want people to do a good job, give them a good job to do.

Dette er den egentlige udfordring for ledelsen. For at designe et godt arbejde, er du nødt til at ændre systemet. Og for at ændre systemet, er du nødt til at ændre den måde, du tænker på.

Aktivitetsledelse bliver smidt ud af vinduet og erstattes med mål, der hjælper til at forstå hvordan du kan forbedre servicen for dine kunder. Alle targets og andre arbitrære mål ryger samme vej ud af vinduet sammen med budgetledelse. Ledelsens rolle er nødt til at ændre sig fra at være en modsætningsfuld kontrolfunktion, til at have en mere komplementerende rolle (som løser de problemer, der er udenfor medarbejdernes egen kontrol). Disse ‘radikale’ idéer kan du først seriøst overveje, når du lærer, at de nuværende kontrolmetoder faktisk ikke kontrollerer særligt meget – men måske snarere gør tingene værre.

Når mål afledes fra formålet, ud fra kundernes synspunkt, og anvendes dér, hvor arbejdet udføres, så kan innovationen begynde at blomstre. Når folk lære at løse problemer, så løser de flere problemer. Edwards sagde altid, at du ved det virker, når folk løser problemer, du ikke vidste, du havde.

Kulturforandring er gratis

Det er aksiomatisk at systemet bestemmer adfærden, men det er noget ledere sjældent forstår. Kulturforandring lyder tillokkende: ‘hvad nu hvis alle mine medarbejdere var positive, bidragende og gjorde en ekstra indsats?’.Men det er narreguld. Modeller, der promoverer ‘people-process-systems’ og lignende fastholder dette bedrag, og afholder os fra at se deres interne afhængighed.

Det er ironisk; når du ændrer systemet, bliver dine medarbejdere dit vigtigste aktiv, men det sker uden, at du gør noget ved medarbejderne – kulturforandringen er gratis.