Lad mig præsentere dig for Jens. Jens bliver ansat i kundeservice i en stor serviceorganisation. De første tre uger af Jens’ nye karriere foregår i et undervisningslokale, hvor Jens bliver præsenteret for organisationens forretningsgange, IT systemer, retningslinjer og målesystemer. Jens får desuden instrukser i, hvordan og hvor længe han skal tale med kunderne, og han bliver udrustet med teknikker, der kan hjælpe ham med at sælge så meget som muligt. Herefter bliver han sluppet løs på telefonen, med en forventning placeret på ham om, hvornår han skal arbejde, hvad skal sige, i hvor lang tid, hvad han skal gøre, og hvor meget han skal sælge.

Efter Jens er begyndt i arbejdet, er det Jens’ teamleders ansvar, at Jens lever op til alle de krav på arbejdet, som er blevet placeret på ham. Derfor bruger Jens’ leder meget tid og energi på at måle og kontrollere Jens’ arbejde. Efter hver uge og måned aflægger teamlederen en rapport til sin leder, som sender videre til sin leder, som sender videre…

Og på sådan vis kontrolleres mange serviceorganisationer.

Kontrol opfattes i de fleste serviceorganisationer som værende et autoritært, hierarkisk fænomen. Kontrollen ligger i hænderne på et fåtal af ledere, der træffer beslutninger om arbejdet – adskilt fra arbejdet – og som søsætter kontrol(måle)systemer, for konstant at have kontrol over medarbejdernes output og aktivitet. Den implicitte ledelsesmæssige antagelse er, at hvis vi har kontrol over medarbejderne ved at udøve autoritær påvirkning, så opnår vi kontrol over vores output til vores kunder. I toppen af hierarkiet er tanken, at det er omsætning og omkostninger, der er vigtige, så derfor skal vi have kontrol over dem. Hvordan opnår vi kontrol over omsætning? Vi giver medarbejderne økonomisk incitament til at sælge. Hvordan opnår vi kontrol over omkostninger? Vi kontrollere og styrer medarbejdernes aktivitet.

Men desværre er ovenstående i bedste tilfælde en uskadelig illusion af kontrol og i værste tilfælde en virus, der langsomt kvæler kvaliteten af den leverede service.

Jeg har set utallige eksempler på, hvordan dette kontrol-etos gennemsyrer serviceorganisationer og efterlader medarbejderne hængende i et edderkoppespind af ’du må og du må ikke’. Medarbejdere, der udenfor arbejdet er ansvarlige individer, med ægtefæller og børn eller som bedriver professionelle hobbyer, bliver på arbejdspladsen behandlet som børn, der skal styres, guides, ledes, kontrolleres og måles på alle leder og kanter. Medarbejdere, som i deres fritid deltager i forskellige interesseorganisationer og faglige netværk, bliver på arbejdspladsen strippet for al selvstændig tankevirksomhed, da det er kasserne på jobbet, der skaber rammerne.

Jeg synes personligt, at det er et sørgeligt tilfælde, når mennesker i serviceorganisationer på denne måde bliver lagt i lænker på arbejdspladsen, som var de tandhjul i maskineri, der producerede den samme vare igen og igen. Ledelsens kontrolfokus dikterer enhver handling, og medarbejdernes fokus og formål bliver at bestå kontrollen, så man ikke bliver lagt mærke til. Og udover mit personlige mishag over at behandle medarbejderne på denne måde, opstår der her også en professionel friktion. Medarbejdernes fokus på at bestå kontrollerne i form af forretningsgange, målstyringssystemer, retningslinjer, produktregler, osv. udvikler sig hurtigt til et defacto formål for dem – og 1 million spørgsmålet er, om dette formål er det samme som dét formål, kunderne har med organisationen. Jeg tror, du kender svaret…

I bestræbelsen på at opnå kontrol over omsætning og omkostninger gennem fokus på medarbejderne, mister ledelsen kontrollen over kontakten med kunden – dét at gøre det rigtige for organisationen er ikke det samme som at gøre det rigtige for kunden. Konsekvensen af den mistede kontrol over kundekontakten og kundens end-to-end oplevelse i forbindelse med servicen er, at kunderne kontakter organisationen igen og igen og igen – kontakter, der altså er en konsekvens af, at organisationen ikke har gjort noget eller ikke gjort noget rigtigt for kunden. Vi kalder dette ikke-værdiskabende efterspørgsel.

Jeg har mødt mange serviceorganisationer, hvor kontrolmekanismerne gav ledelsen det indtryk, at de havde kontrol, men hvor 60-80% af alle kundehenvendelser var ikke-værdiskabende. Den kontrol, de troede de havde, viste sig at være illusorisk, og det rejser jo uomtvisteligt det interessante spørgsmål: Hvad er det egentlig, organisationen har kontrol over?

Men det rejser også den interessante problemstilling: Hvis vi ikke kan opnå kontrol over kundeoplevelsen ved at anvende konventionelle kontrolmekanismer som nævnt ovenfor, hvad gør vi så? Hvis det nuværende kontrol-etos er en årsag til dårlige kundeoplevelser, hvordan ændrer man det så?

Hvis du havde lidt længere tid, ville jeg meget gerne uddybe, men tillad mig i den begrænsede form af dette nyhedsbrev blot at sige, at det ikke er et ’easy-fix’. Kontroltænkningen er en integreret del af konventionel ledelsestænkning, og udfordringen består således i at ledelsen selv lærer, at den nuværende kontrol er et luftkastel. Denne læring kan åbne op for et nyt design, hvor kontrollen over kundekontakten bliver placeret i hænderne på dem, der håndterer kunderne. Systemet designes ud fra en viden om, hvordan værdi ser ud fra kundernes perspektiv og hvor den bliver produceret, og så arbejder alle kræfter på at få dette set up til kontinuerligt at fungere bedre. Herved opnås kontrol over kvaliteten af kundernes end-to-end oplevelse af servicen, og konsekvenserne er altid bedre service, højere omsætning og lavere omkostninger. Medarbejderne ændres fra et tandhjul i maskineriet til en selvstændigt tænkende og handlende entitet, hvis ansvar og rolle det er at skabe værdi for kunden – et arbejdsmiljø, der er væsentligt mere givende som medarbejder, end den kontrollerede organisation.