Jeg finder det altid mildt underholdende, når jeg i serviceorganisationer oplever anvendelse af standardiserede præstationsfremmende procesværktøjer.

Det mest fremherskende eksempel er anvendelsen af 5S, hvor stakkels kontormedarbejdere bliver drevet til at overveje frekvensen af anvendelse af deres kontorartikler og derefter markere dem med tape på skrivebordet. Eller anvendelsen af Sig Sigma green belt forbedringsprojekter, som jeg for nylig så demonstreret i udførelsen af et ’fjern faxen’ projekt. Revolutionerende…

Værktøjer til forbedring af processer og organisationsudvikling har altid været meget populære, og årsagerne kan være mange. Værktøjer er håndgribelige, de er lette at forklare, måle imod og de kan ikke mindst ses som et ’produkt’, der kan tages ned fra hylden og anvendes (og sælges) uanset konteksten. Værktøjer er oftest standardiserede, og har man derfor anvendt det én gang, har man allerede den erfaring, der skal til for at bruge det igen næste gang.

Det er desuden let for ledelsen at delegere ansvaret for anvendelsen af værktøjerne til interne ressourcer. Ledelsen træffer således beslutningen om implementering af værktøjspakken, men ansvaret for udførelsen kan ligge ved interne konsulentroller eller projektteams. Et klassisk eksempel på hvordan forandring bliver delegeret gennem hierarkiet og således ikke er ledelsens eget ansvar.

Men hvad er faren forbundet med at anvende de forkerte værktøjer, og i samme åndedrag, hvordan sikrer man, at man anvender de rigtige. For mig er det i første omgang et spørgsmål om, hvilket problem, du prøver at løse.

John Seddon anbefaler tre vigtige spørgsmål, som du bør stille dig selv, før du anvender værktøjer til forbedring af din serviceorganisation. Det første spørgsmål er: ”Hvem opfandt værktøjet?”. Det andet spørgsmål er: ”Hvilket problem var dette værktøj designet til at løse?”, og det sidste spørgsmål er: ”Har vi det samme problem?”.

Disse spørgsmål tvinger dig til at reflektere over, om værktøjerne er de rette for din organisation. Stiller man sig som serviceorganisation de tre spørgsmål til Lean værktøjerne, så vil svarene lede dig langt væk fra anvendelsen af dem. Tag f.eks. 5S. Hvem opfandt 5S? Det gjorde Toyota, og problemet, det var designet til at løse var at sikre, at medarbejderne på produktionslinjen altid havde de rette værktøjer til rådighed på det rette tidspunkt.

Dette var et vigtigt kriterium for at opnå perfekt flow i produktionen. Hvis der manglede værktøjer, kunne det forårsage produktionsstop, hvilket var meget dyrt. Har vi samme problem i serviceorganisationen? Stopper produktionen af servicen på omkostelig vis, hvis hæftemaskinen ikke er på plads inden for tape-rammen?

Toyotas produktionssystem var et resultat af en stræben efter at producere biler i takt med og varierende med kundernes efterspørgsel. Hvis du ikke har samme problemstilling – dvs., hvis du ikke producerer biler – er det meget sandsynligt, at Lean værktøjerne ikke er optimale for din organisation.

Jeg bliver tit spurgt: ”Hvis I ikke anvender en standardiseret tilgang eller værktøjer til forbedring, hvordan ved I så, hvordan I skal angribe et forbedringsprojekt?” Og jeg svarer altid: ”Det er det forkerte spørgsmål, du stiller. Det rigtige spørgsmål er: hvad har jeg behov for at lære om min organisation som et system for at forstå, hvad der er det rigtige problem at løse?”. Hvis problemet, du prøver at løse, er begrænset af din nuværende opfattelse af, hvad der er rigtigt i forbindelse med design og ledelse af arbejdet, vil metoden til løsningen af problemet være endnu mere begrænset.

Hvis man er fanget i en traditionelt tænkende, hierarkisk, funktionsopdelt organisation med alt, hvad der dertil hører, er problemerne, man prøver at løse oftest relateret til at spare omkostninger, motivere medarbejderne og øge produktiviteten. Metoderne/værktøjerne til at løse disse problemer er desuden designede ud fra det traditionelle tankesæt, da dette typisk appellerer til ledelsen i sådanne systemer.

Værktøjerne er således designede til at forbedre organisationen inden for de eksisterende ’systemforhold’, som f.eks. eksisterende funktioner, budgetter, roller, mål etc., og det er her det største potentielle spild af forandringsressourcer og største risici for fejlslagne forandringsinitiativer ligger.

Spørgsmålet er, hvad responsen ville være, hvis man som senior leder lærte, at det faktisk var ’systemforholdene’, der var problemet? Hvis man lærte, at de store mængder spild og ikke-værdiskabende efterspørgsel var skabt af et funktionelt design, mål og budgetter, og at løsningen på problemet krævede fuldstændig end to end redesign af roller, ansvar, mål og design af arbejdet?

Hvad ville man gøre, hvis man som leder indså, at alle årsagerne til spildet var designet og drevet af ledelsens tænkning? Ville man have modet til at lede et virkeligt redesign af organisationen i stedet for et funktionaliseret procesoptimeringsprojekt? Ville man føle, at man havde andre, mere presserende problemer, end man har i dag?

Hvilket problem tror du, du har?