Forestil dig en gruppe SoSu’er ifærd med at undervise en gruppe af senior strateger, seniorledere og en politidirektør, i hvordan man designer og leder arbejdet. Det udfordrer måske nok dine antagelser om, hvem der underviser hvem og hvilke roller og ansvar, der hører til hvilket job. I Sundsvall Kommune i midt-Sverige udspillede denne scene sig tidligere på året, efter at rygterne om deres arbejde med Vanguard Metoden havde spredt sig fra området i hjemmeplejen til Innovationsrådet i Sverige.

Når man arbejder med at implementere Vanguard Metoden bliver det en naturlig konsekvens, at man mødes med traditionelle antagelser om, hvordan man designer og leder arbejdet.

Læringen fra interventionen i hjemmeplejen blotlægger en række eksplicitte og implicitte antagelser i forhold til, hvordan ældreomsorgen er designet og ledes. En antagelse er f.eks., at man ikke kan stole på plejepersonalet, hvorfor man opbygger kontrolsystemer. Man optimerer på aktiviteter (f.eks. hjælp til morgenmad, hjælp til toiletbesøg, hjælp til en gåtur osv.), for jo flere aktiviteter en medarbejder kan udføre desto bedre bliver det, da ‘aktivitetsomkostningen’ er lavere.

Bagved dette ligger en mere fundamental antagelse om, at hvis man fokuserer på omkostningerne, får man bedre styr på dem. Man tror også, at det hjælper at funktionalisere arbejdet, og derfor er der personer som visiterer (specificerer) hjælpen, nogle andre der planlægger dagskemaer for medarbejderne, mens medarbejderne på gulvet så bare skal følge ‘planen’.

De bagvedliggende ledelsesmæssige antagelser er altså fokuserede på at optimere på ressourcerne, og dermed ved hjælp af denne metode få mest ud af skattebetalernes penge. Dette er det jo unægteligt svært at modsige sig som borger – altså at få mest ud af skattepengene.

Der er, om ikke mange, så i hvert fald en del gode intentioner bag disse antagelser. Men hvad nu hvis konsekvenserne ikke er, som man havde forventet det?

Hvad nu, hvis man faktisk godt kan stole på medarbejderne og derfor give dem ansvaret for planlægning og udførelse af deres eget arbejde? Hvad nu hvis konsekvensen ved, at man optimerer på aktiviteter bliver, at man får flere aktiviteter og mindre værdi? Hvad nu, hvis konsekvensen ved at fokusere på omkostningerne bliver, at de stiger?

Her kommer et udpluk af, hvad vi indtil videre har lært ved at studere hjemmeplejen som et system. Det burde udfordre mange af disse grundlæggende antagelser.

I systemet var der et solidt fokus på tid. Vi identificerede i ét tilfælde 7 forskellige typer af tid, som man forsøgte at kontrollere. Ingen af disse viste sig at være den virkelige tid arbejdet faktisk tager (og den eneste, som er relevant i forhold til planlægning). Derfor, når man har specificeret, planlagt og optimeret tiden, så den enkelte medarbejder har et færdigt skema, passer det i 100% af tilfældene ikke med den tid, det faktisk tager at gøre arbejdet. Dette medfører altid ændringer og mere arbejde på at rette fejlene. Der er mellem 30-50% ikke-værdiskabende efterspørgsel, som rammer systemet (kontakter fra borgerne som kommer som en konsekvens af, at ældreomsorgen ikke har gjort noget eller ikke har gjort noget rigtigt).

Ser man på kontinuiteten som antallet af forskellige personer, som besøger den ældre i løbet af en måned, ligger den i de tilfælde, vi har undersøgt det, gennemsnitligt på omkring 25 forskellige personer, men der kan forudsigeligt komme op til omkring 60. Dette forstærkes blot af, at man anvender mellem 20-30% af personaleomkostninger på vikartimer. Man har ofte mere styr på antallet af ‘ældreomsorgstimer’ man leverer, end på hvor mange og hvilke personer, man hjælper. Fokus på produktivitet er alt-overskyggende.

Formålet med ældreomsorgen fra borgernes perspektiv hedder: ‘giv mig den støtte, jeg behøver, så jeg kan klare mig selv og opnår livskvalitet’. Læringen viste, at det vigtigste i relation til dette formål for de ældre er, at der er kontinuitet i forhold til, personalet som hjælper, hjælpen der gives, og ofte tidspunkterne hjælpen gives på. Da man i sin tid designede dette system var det med produktivitet og ikke personen i fokus. Konsekvensen er blevet, at det vigtigste for de ældre, nemlig kontinuiteten, er det systemet leverer dårligst på.

Vi har lært, at man har fantastiske mennesker ansat i ældreomsorgen, som higer efter at tage ansvar over hjælpen til de ældre. Konstant bliver de dog begrænset i at gøre det af det nuværende system. De bedste til at planlægge i et miljø, hvor der altid sker ændringer og hvor variationen i behovet hos de ældre varierer kraftigt, er dem, som er tættest på arbejdet. Designer man omkring kontinuitet falder andelen af ikke-værdiskabende efterspørgsler, og selve hjælpen (i antal timer) viser sig empirisk ikke at tage ikke længere tid. Servicen opleves som mere meningsfuld og bedre for de ældre og personalet, og sygefraværet falder markant som konsekvens. Læringen så vidt viser desuden, at omkostningerne i dette nye system ikke er større, men potentielt en hel del mindre.

I det nye system fokuserer man på formål fra borgernes perspektiv og værdi, og konsekvensen er blevet bedre udnyttelse af skattepengene.

I Sundsvall har man således i et mindre område i hjemmeplejen bevist, at man både kan forbedre servicen, arbejdsglæden og omkostningerne på samme tid. Rygterne om dette arbejde havde nået Innovationsrådet i Sverige, som efterfølgende fløj til Sundsvall og besøgte dem. I gruppen sad som først nævnt bl.a. senior strateger fra Skat, en politidirektør og andre seniorledere. I 1,5 time præsenterede en gruppe SoSu’er både systemteori og praksis. De viste og forklarede, hvordan de havde ændret systemet og hvilke resultater, de havde opnået ved at gøre det.

Innovationsrådet var imponerede og forbløffede! Det de så, var for dem noget ganske usædvanligt.

Men dette var en ganske almindelig gruppe medarbejdere. Det usædvanlige var, at de have fået muligheden for at gøre det, de i forvejen havde evnerne til.