Forleden brugte jeg en dag med en senior salgschef i en af de største service virksomheder i Storbritannien inden for finansielle ydelser. Jeg spurgte ham: ”Hvordan har Jeres performance været over det sidste halve år?”. Efter få klik på hans laptop viste han mig endeløse tabeller af salgstal, opfyldelse af Service Level Agreements, aktivitetsrapporter over antal besøg, som salgskonsulenters havde udført, og antal af telefonopkald, som telefon servicecentret havde håndteret. Jeg spurgte ham derefter: ”Hvordan har Jeres performance været i samme periode fra Jeres kunders synsvinkel?”. Efter et par opkald og en tilsendt mail kunne han vise mig den seneste halvårlige kundetilfredshedsundersøgelse. Jeg spurgte ham så: ”Hvordan bruger du al denne information til at forstå og forbedre arbejdet for dine kunder?”. Han kiggede blot på mig og sagde: ”Det gør vi ikke”.

Vi drog derefter ud i arbejdet, og jeg gav ham den opgave at udvælge ti tilfældige afsluttede sager. Jeg bad ham dokumentere hele sagsforløbet fra den allerførste kontakt fra kunden til sagen var afsluttet. Og så efterlod jeg ham et par timer.

Da jeg mødte ham igen bevidnede den røde glød i hans kinder, at han havde haft et par begivenhedsrige timer. Med indlevet frustration berettede han, hvordan det havde kostet adskillige telefon opkald og adgang til adskillige IT systemer før han kunne danne sig et end-to-end billede af de udvalgte sager. Og han var kun nået igennem to sager. Han berettede, at der i begge sager havde været megen korrespondance med kunden på grund af fejl, der var opstået i processen. Og da han kiggede på, hvor mange dage hver sag havde taget fra start til slut, kunne han konstatere, at det var på den flove side af 100 dage. ”Uacceptabelt”, var hans reaktion.

Efter denne lille øvelse, ændrede denne salgschef sit syn på, hvordan virksomhedens præstation kunne måles. Han indså, at det ikke kun drejede sig om salgstal og aktivitetsmål, og som konsekvens afsatte han tid over de næste par uger til at indsamle mere end-to-end data, og billedet der langsomt opstod viste lange end-to-end tider med meget stor variation fra sag til sag.

I traditionelt funktionelt designede service virksomheder er situationer som denne meget almindelige. Her har hver funktion forskellige mål, IT systemer og arbejdsmetoder, og det betyder, at kundens end-to-end flow typisk bliver opbrudt i fragmenterede opgaver. En naturlig konsekvens af dette er, at der ikke er nogen i virksomheden, der her overblik over kundens end-to-end oplevelse. Systemet bliver mere fokuseret på at kontrollere funktionerne (siloerne), frem for at kontrollere end-to-end flowet på tværs af disse funktioner. Og i sidste ende er det kunden, der lider.

Så er her en idé: Begiv dig i morgen ud i din egen organisation, og udvælg en håndfuld tilfældige afsluttede sager (solgte produkter, afsluttede sagsbehandlinger, afsluttede forespørgsler, osv.). Spørg dig selv: ”Hvis jeg var denne kunde, hvordan ville min oplevelse af denne service være fra start til slut?”. Dokumentér alle de trin, der blev udført for hver kunde fra første kontakt til det tidspunkt, hvor kunden fik det han/hun ønskede. Udregn derefter end-to-end tiden og plot denne i graf over tid. Du har nu oplevet din service, som dine kunder oplever den. Er du overrasket?