Hvordan sætter man formlen for den perfekte kundeoplevelse? Hvordan definerer man de korrekte delkomponenter, som regnet sammen efter lighedstegnet giver kunden den perfekte oplevelse som resultat?

Disse spørgsmål optager givetvis de fleste serviceorganisationer, og det fører oftest til, at man kontinuerligt organisatorisk prøver at definere den rigtige formel. Formlen kan blandt andet bestå af, at man definerer specifikke arbejdsgange og standardarder, fordi arbejdsgangene sikrer, at kunderne bliver behandlet ens. Man måler medarbejderne på deres aktivitet, så man sikrer, at alle kunder bliver serviceret. Man designer arbejdet i funktioner, fordi man er overbevist om, at omkostningerne hermed bliver lavere. Man antager, at funktionerne medfører, at medarbejderne bliver bedre og bedre til at udføre de specifikke dele af kundeservicen, og man kontrollerer kvaliteten, så kunderne altid får god service.

Formlen for den perfekte kundeservice bliver til stadighed mere og mere kompleks i takt med at man forsøger at gøre den bedre og bedre. Man forsøger at raffinere, tilføje og fjerne delkomponenter, og så håber man, at formlen går op i en højere enhed, hvor dét, der står foran lighedstegnet fører til den perfekte kundeoplevelse på den anden side af lighedstegnet.

Men er formlen for den perfekte kundeoplevelse en realistisk idé, eller har man lige så stor chance for succes som Sisyfos, da han forsøgte at skubbe stenen op af bjerget? Jeg tror på det sidste, og lad mig forklare hvorfor.

Forestil dig først den hypotetiske situation, hvor to kunder uafhængigt af hinanden kontakter deres bank med præcis den samme efterspørgsel. De bliver begge mødt af den samme bankmedarbejder, der taler med kunderne på samme måde, og efterfølgende udfører arbejdet i forbindelse med efterspørgslen identisk. Efter endt kontakt med banken er udfaldet, at den ene kunde er meget tilfreds med servicen, mens den anden er meget utilfreds.

Hvordan kan dette lade sig gøre, når nu de to kunder har fået præcis den samme behandling? Eller med andre ord, hvordan kan den samme formel føre til, at kundeoplevelsen er forskellig for de to kunder?

For at finde svaret, vil jeg gerne introducere dig for et begreb fra Vanguard Metoden, som vi kalder kundens nominelle værdi. Den nominelle værdi er et specifikt kundebegreb, der omfatter den enkelte kundes behov og hvad der vigtigt for kunden i forbindelse med opfyldelsen af dette behov. Den nominelle værdi bliver således et udtryk for dén specifikke situation, der fører til, at kunden placerer en efterspørgsel på serviceorganisationen, samt hvad der er vigtigt for kunden i forbindelse med opfyldelsen af denne efterspørgsel.

Den nominelle værdi repræsenterer en særdeles vigtig idé for serviceorganisationen, da serviceorganisationens succes i forhold til at levere exceptionelle kundeoplevelser afhænger af, hvor god den er til at levere en service, der matcher den enkelte kundes nominelle værdi. Og her ligger udfordringen, da den nominelle værdi typisk varierer fra kunde til kunde.

Kunderne kan således godt placere den samme efterspørgsel på serviceorganisationen, men hvis der er variation i deres nominelle værdier, vil deres serviceoplevelse afhænge af, hvor god organisationen er til at levere servicen på en måde, der matcher den specifikke kundes nominelle værdi. Og dette kan i langt de fleste tilfælde betyde, at kunderne operationelt skal behandles forskelligt, men principielt på den samme måde – princippet bør være ’at forstå og designe efter kundens nominelle værdi’ og praksis varierer således afhængigt af den nominelle værdi.

Jo bedre serviceorganisationen bliver til at ramme den enkelte kundes nominelle værdi, jo bedre opleves servicen af kunden. Jo bedre servicen opleves af kunderne, jo flere kunder bliver trukket ind i butikken. Formår organisationen ikke at ramme den nominelle værdi vil dette drive omkostninger ind i organisationen – i form af ikke-værdiskabende efterspørgsel, spild i processerne, tabt fortjeneste og dårligt omdømme.

I bankeksemplet var forskellen mellem de to kunders nominelle værdier stor, og bankens standardiserede kundeformel formåede kun at ramme den ene kundes nominelle værdi. Serviceleverancen til den anden kunde matchede ikke hverken behov, eller hvad der var vigtigt.

Idéen om den perfekte kundeformel er således en myte. Serviceorganisationens succes afhænger i stedet af, hvor god den er til at designe kundeinteraktionen således, at den kan absorbere al den variation, der er i både kundernes efterspørgsel og nominelle værdi – og denne variation er signifikant. Ethvert forsøg på at standardisere, funktionalisere, bonusaflønne, aktivitetsmåle og salamiskære omkostningerne, vil arbejde imod at opnå dette, hvorimod en formålsdreven medarbejderstab med internaliserede systemiske principper vil skabe råderum for at levere service, designet til kundernes nominelle værdier. Resultatet er altid bedre service til lavere omkostninger.