Hvorfor ender de gode intentioner fra politikere og ledere ofte med ikke at blive realiseret?

Vi bliver dagligt mødt med intentioner som:

Vi vil have flere til at tage en uddannelse.

Vi vil have lavere kriminalitet.

Vi vil have flere til at være selvforsørgende.

Vi vil have flere beboere i et område, der føler sig trygge.

Vi skal blive bedre til at straksafklare borgernes behov.

Vi vil gerne have en offentlig sektor, som tager udgangspunkt i borgernes behov og ikke laver unødvendig dokumentations og registreringsarbejde.

De er appellerende og kan være svære at sige imod. Vil du da ikke have flere i uddannelse? Vil du da ikke have lavere kriminalitet? Vil du da ikke som Bjarne Corydon siger det i Information d. 6. Januar have…: “en offentlig sektor, hvor vi leverer varen og bruger skattekronerne effektivt, hvilket kun sker, hvis medarbejderne trives og har et godt samarbejde med deres ledere.”

Jo. Det vil jeg skam.

Problemet opstår, når ovenstående intentioner bliver gjort til præstationsmål, og dermed til formålet med arbejdet. Hvis formålet bliver lig med statistiske præstationsmål, vil det lede dig til at løse det forkerte problem.

Det er, hvad der kommer til at ske i den kommende tid for 185.000 statsligt ansatte, når de skal udsættes for resultatmålinger og præstationsaflønninger. De kalder det præstationsledelse, men det er i virkeligheden det modsatte, og vil forudsigeligt medføre dårligere service til borgerne, dårligere trivsel og omkostninger der eksploderer. Politiet har allerede været igennem det. En tidligere formand for politiforbundet (Peter Ibsen) skriver i Politiken, at nok afrapporteres der pæne præstationsmålinger: “Men virkeligheden er, at vi aldrig har droppet flere af de kerneopgaver, vi er sat i verden for ? nemlig at komme, når borgerne råber om hjælp”. Efterfølgeren Claus Oxfeldt udtaler, at målingerne direkte gør det svært for politiet at gøre deres arbejde.

Hvis dit job afhænger af, hvorvidt du løser et problem (leverer på resultaterne), går der ikke lang tid, førend det faktiske formål bliver at kunne vise, at det er det, du gør. Med andre ord at vise pæne tal og forbedre statistikken. Det bliver dermed mindre vigtigt, at det er det forkerte problem, du løser. Man kan forbedre uddannelsesstatistikken ved at sænke kravene for optagelse og gennemførsel. Man kan forbedre kriminalitetsstatistikken ved at redefinere, hvordan man klassificerer kriminelle handlinger. Straksafklaringsstatistikken forbedres ved at redefinere det til at betyde, at vi har sendt borgeren videre til det sted, vedkommende søgte i første omgang.

Så ser det ud som om, vi er blevet bedre, samtidigt med vi måske i realiteten er blevet dårligere. Substansen har vi ikke forbedret. Men, vi kan sige, vi har forbedret os, hvis der er nogle, opad i hierarkiet, der spørger. Og det vil der være. Og efter spørgsmålene følger guleroden og pisken.

Fokus på resultater siger midlertid ingenting om, hvad årsagerne er, til at den nuværende frafaldsprocent er, som den er, eller hvad de bagvedliggende årsager er, til at kriminaliteten er, som den er.

Ovenstående vil ske, selvom intentionerne var gode. Vi har set de samme konsekvenser i alle servicevirksomheder, der har anvendt disse metoder.

For eksempel har vi i Danmark lært, at kommunerne rammes af mellem 60-80% ikke-værdiskabende efterspørgsel. Det er altså borgere, som kontakter kommunen, fordi det offentlige ikke har gjort noget, eller ikke har gjort noget rigtig – ud fra deres perspektiv. Med andre ord er det et udtryk for en service, der kunne være bedre og omkostninger, som kunne være undgået. Et eksempel på omkostningerne i systemet er en ældre borger, som ringede fra Haderslev. Hans efterspørgsel var: “jeg har behov for et par nye støttestrømper”. Først kontaktede han sin egen kommune, men fik besked om, at han skulle ansøge på nettet ved hjælp af selvbetjeningsløsningen. Det prøvede han uden held. Så ringede han igen og fik hjælp til at installere Java. Tilbage på nettet og loggede ind, men muligheden for at bestille støttestrømper fandtes ikke. Så ringede han på ny, men nu var det udenfor kommunens åbningstid, og opkaldet blev derfor sendt videre til Regionen, som fik ham i røret. Desværre kunne man ikke hjælpe manden, da årsagen til problemet lå i Haderslev, og vedkommende blev derfor sendt tilbage til kommunen. Hvor vidt vedkommende endte med at få opfyldt sin efterspørgsel ved jeg ikke. Det ender det som regel med. Men tænk sig hvor mange forskellige personer og instanser man skal igennem for at få et par støttestrømper. Samtlige involverede offentlige institutioner afrapporterer sikkert pæne produktivitetstal samtidigt med at dette sker.

Dette eksempel er ikke et ekseptionelt fænomen og en af årsagerne, er det hårde pres, der lægges på at alt skal digitaliseres. Bagved dette ligger et omkostningsfokus, fordi hvis borgerne kan betjene sig selv, bliver transaktionsomkostningerne lavere. Problemet er blot, at antallet af transaktioner i systemet stiger eksplosivt. Det er ud fra samme logik, man har designet den nye akuttelefon i region hovedstaden. Dette nye system skulle sikre, at det blev 5 kr billigere per opkald. Men hvor mange af den nye akuttelefons samtaler er ikke-værdiskabende? Hvor mange kan vi diagnosticere rigtigt over telefonen? Hvor mange må vi sende videre til en læge? Er det totale antal opkald stigende? Og skyldes denne stigning en forøgelse af ikke-værdiskabende opkald eller værdiskabende opkald?

Hvis du siger til ledere, at de ikke skal fokusere på resultater, så vil de opfatte det som værende ulogisk og samtalen vil ofte stoppe relativt hurtigt, eller ende med en rationel debat. En mere produktiv tilgang til det, er at gå ud i den konkrete organisation, og begynde at forstå, hvilket problem, de i virkeligheden har og derfor burde løse. Prøv at lytte til borgerne. Hvad siger de? Hvad betyder noget? Hvor godt præsterer det offentlige i forhold til det? (hvor let er det at få et par støttestrømper?). Efter selv at have besvaret ovenstående spørgsmål, får de fleste et andet perspektiv på, hvorvidt det offentlige har et problem med manglende ressourcer.

Kan man se og røre ved de problemer, man har, bliver det lettere at se, hvorfor det er en naturlig konsekvens, at man får det modsatte af, hvad man havde tænkt sig. Du kan derfor også begynde at stille spørgsmål til, hvad der forhindrer borgeren i at trække værdi fra ‘systemet’, og hvad der forhindrer systemet i at forstå, hvad der skaber værdi for borgeren.

Disse spørgsmål leder til nogle kontraintuitive sandheder.

I forsikringsbranchen har man lært, at man ved at fokusere på at sælge (resultatet), sælger mindre og det medfører større omkostninger. Ved at fokusere på formål og kundens behov, og i samarbejde afdække det, sælger man (markant) mere og bedre (rigtig pris ift. risiko og behov = lavere skadesomkostninger). Det der stod i vejen for at kunne fokusere på formål og dermed opnå bedre resultater, var det fokus, der blev lagt på at opnå resultater (!). I ældreomsorgen har det betydet, at man lærte, at formålet var ‘hjælp mig med det, jeg har behov for, så jeg kan klare mig selv og opnå livskvalitet’. Noget af det, der betød noget var kontinuitet i forhold til hvem, hvordan og hvornår, den ældre får hjælpen. Ved at designe hjælpen rundt omkring det, der betyder noget for borgeren, har man øget kapaciteten til at kunne give hjælp med omkring 25%. Sygefraværet faldt og arbejdsglæden steg. Paradoksalt nok, var en af de primære årsager til, at kontinuiteten var dårlig, at man havde haft et fokus på at opnå resultatet: at optimere ‘tiden hos borgeren’ gennem central planlægning og et dyrt indkøbt it-system. Bag dette lå et fokus på at optimere budgettet og de bevilgede hjælpeindsatser (enhedsomkostninger). Ved at fokusere på formål var konsekvensen, bedre udnyttelse af tiden, og mere værdi for borgeren.

Dette kan være svært at få på plads i hovedet for mange: siger du til mig, at det, der forhindrer mig i at sælge, er, at jeg fokuserer på at sælge? Siger du, at det, der forhindrer mig i at få det bedste ud af mine ressourcer i ældreomsorgen, er, at jeg fokuserer på at få det bedste ud af mine ressourcer? Ja. Og mere præcist er det, der forhindrer dig i at blive bedre, den måde du tænker på det at blive bedre.
Disse er begge eksempler på, at man designer servicen ud fra efterspørgslen og det, der betyder noget for dem, man er til for. En simpel, men revolutionerende tanke.

Ved at fokusere på formål, skaber du klarhed over, hvad der skaber værdi. Det er det, vi skal gøre og gøre bedre. Den afledte konsekvens er, at du også stopper med at gøre en masse andre ting, som ikke skaber værdi i relation til formålet. Ved at anvende denne logik, kan man (baseret på viden) designe unødvendige, kedelige opgaver og dermed omkostninger ud af systemet.

Man snakker idag alt for meget om, hvad ting eller aktiviteter koster – ikke om hvilken værdi, de skaber. Man må være bange for at snakke om værdi, fordi man frygter, det vil blive for dyrt og dermed økonomisk uansvarligt. Man snakker om vakuumpakket mad, om det nu er OK eller ikke OK, men den underliggende antagelse er, at det er økonomien, der er det vigtigste. Ovenstående eksempler udfordrer disse antagelser. Vi har endnu tilgode at se en organisation, som har præsteret at få det bedste ud af omkostningerne ved at fokusere på dem.

Det er ikke svært at spare penge på kort sigt. En hovedløs høne kan gøre det. Det er jo bare at skære i budgetterne. En kommune i Sverige sparede på den forebyggende indsats til unge og ældre med behov for hjælp til at klare en svær social livssituation. Kort derefter sprængtes budgetterne, fordi udgifterne til anbringelser eksploderede. Men det er sikkert kun noget, de gør i Sverige.

Udgangspunkt i formål åbner for nye måder at tænke løsninger. I én kommune snakker man om at tilbyde at installere vaskemaskiner i hjemmet til alle de ældre, der havde lyst til det. Det ville frigøre kapacitet hos plejepersonalet, da de ikke længere skulle rende op og ned fra vaskekælder til lejligheder, booke vasketider og ventetid for personalet alene nede i vaskekælderen. Denne tid kunne derfor bruges til at være social og opbygge en relation med den ældre. Noget som i øvrigt er en forudsætning for en rehabiliterende tilgang til hjælp. Det ville koste mindre end 2 mio. at tilbyde dette. En brøkdel af, hvad det nyeste IT-system havde kostet, og effekten ville være bedre service og mere kapacitet til at opfylde formålet.

Intentionerne fejler ofte ikke noget. Der er ingen, der bevidst sætter sig for at gøre tingenes tilstand værre. Men tænkningen omkring design og ledelse af arbejdet og de antagelser, der ligger bag, er forældede. De er designede til at masseproducere ensartede fysiske varer med meget lidt variation, hvor det handler om at minimere enhedsomkostningerne. Med forældet tankegang følger forældede metoder. De er ikke designet til at løse de problemer, vi oplever idag i den kontekst, hvori de opstår. Med andre ord, hvis du ikke masseproducerer ensartede fysiske produkter, men dagligt mødes med stor variation i det, der efterspørges, vil denne tankegang være direkte kontraproduktiv. Konsekvenserne af dette misforhold imellem intentionerne (det vi gerne vil opnå) og de metoder, der følger med er, at man opnår det diametralt modsatte af, hvad man havde tænkt sig. Det forplanter sig som et vift med en pisk ned igennem hierarkierne og ender med et smæld hos medarbejdere og borgerne i yderste led.

Det kræver en dybere forståelse og lederskab at skabe mere værdi for de samme ressourcer eller lavere. Og så kræver det, at man tænker længere end indeværende budgetår og egne interesser.

Formål er en forudsætning for at kunne skabe mere værdi for borgere, skabe mere givende og meningsfyldte roller i arbejdet og bedre udnyttelse af ressourcerne.

Formål er en forudsætning for, at de gode intentioner bliver det papir værd, de er skrevet på.