I 1971 designede Psykologi Professor, Philip Zimbardo, ved Stanford Universitetet i USA et interessant psykologisk eksperiment. I nogle kælderlokaler på universitetet indrettede han et falskt fængselsmiljø, hvor 24 tilfældigt udvalgte studerende fra en større gruppe ansøgere blev tildelt rollen som enten indsat fange eller fængselsbetjent.

Eksperimentet var designet til at vare i to uger, hvor de indsatte var fanger 24-7, mens fængselsbetjentene havde 3 arbejdsskift. Fængselsbetjentene udarbejdede til at starte med en liste med regler for de indsatte, som det efterfølgende var deres opgave at håndhæve.

Formålet med eksperimentet var at lære, hvordan situationsbestemte faktorer påvirkede menneskelig adfærd. Zimbardo ønskede med andre ord at forstå, hvad der ville ske, hvis man tog normale, fysisk og psykisk sunde unge mennesker, og placerede dem i et nyt system, som de ikke tidligere var bekendte med – nemlig et simuleret fængselsmiljø.

Resultatet af eksperimentet var fascinerende og på mange måder chokerende. Fængselsbetjentenes håndhævning af regler og rutiner blev hurtigt mere og mere hårdhændet, og kulminerede i sadistisk og ydmygende behandling af fangerne. Fangerne led under og accepterede denne behandling, men reagerede med ekstremt stress og angst. Alt dette udspillede sig over en tidsperiode på blot 6 dage, hvorefter Zimbardo besluttede at afslutte eksperimentet tidligt. Blot 6 dage…

Stanford Eksperimentet viste, hvor stor og vigtig en rolle et system spiller i forhold til menneskelig adfærd. Efter blot 24 timer begyndte de studerende at internalisere deres nye roller. Det falske simulerede system påvirkede altså næsten øjeblikkeligt deltagernes adfærd. Konsekvensen af at fængselsbetjentene blev placeret i en magtfuld position var, at de begyndte at udvise en adfærd, som de normalt ikke ville udvise i deres hverdag eller i andre situationer. Fangerne, der oplevede en situation, hvor de ikke havde nogen decideret kontrol, blev passive og deprimerede.

Zimbardos store læring fra Stanford Eksperimentet bestod i en systemisk indsigt. Eksperimentet viste klokkeklart, hvordan systemet (det falske fængselsmiljø, med definerede roller og ansvar, regler og struktur), var bestemmende for de specifikke situationer i fængslet (dvs. dét, der udspiller sig i fængslet på et givet tidspunkt). Læringen viste dernæst, at det var de givne situationer, der var bestemmende for fangernes og de indsattes adfærd (dvs. de handlinger, deltagerne i eksperimentet udførte i den givne situation). Zimbardos læring var således, at hvis man ønskede at forebygge den brutale adfærd i fængslet, så skulle fokus være på at ændre systemet, og ikke på direkte at ændre individets adfærd. Individets adfærd ville kun kunne ændres som en konsekvens af at ændre systemet.

Og hvilken relevans har denne læring så for vores serviceorganisationer i dag?

Erstatter man ’fængselsbetjentes og indsattes adfærd’ med ’medarbejdernes adfærd’, og kigger på traditionelt designede og ledede serviceorganisationer, så vil man lære, at lighederne er mange og store. Traditionelt set optager ledelse af medarbejderne meget tid for mange ledere. Medarbejderledelse fokuserer i de fleste tilfælde på at kontrollere medarbejdernes adfærd i forhold til definerede arbejdsgange og individuelle aktivitets- og/eller salgsmål, og hvis ledere opdager, at medarbejdere ikke udviser den adfærd, som de ønsker, reagerer de typisk med at indkalde til samtale eller måske sende medarbejderen på kursus i kompetenceudvikling eller kundeservicetræning. Fokus er således typisk på, at præstationsforbedringer opnås ved at forbedre den individuelle medarbejders adfærd, og dette svarer til, at man i fængselseksperimentet ville forbedre fangernes vilkår ved blot at fokusere på fængselsbetjentenes adfærd. En hyppigt fremkommen men ikke desto mindre fundamental fejltagelse.

Forsøger man at forbedre organisationens præstation ved at fokusere på medarbejderne, antager man implicit at medarbejderne er 100% ansvarlige for det arbejde, de udfører – og dette er aldrig tilfældet. Medarbejdernes adfærd er – som i Stanford Eksperimentet – en konsekvens af den situation, som medarbejderen befinder sig i på et givet tidspunkt i arbejdet, og denne situation er en konsekvens af den måde, serviceorganisationen fungerer som et system. I Vanguard ville vi tage den skridtet videre og forstå, hvilke ledelsesmæssige antagelser, der ligger bag ved systemet, da det er disse, der i sidste ende er årsagerne til medarbejdernes adfærd. Ønsker man således at forbedre medarbejdernes adfærd i forhold til kundernes oplevelse af servicen, er det altså et spørgsmål om at forstå sammenhængen mellem præstationen, medarbejderens adfærd, situationen i arbejdet, systemet og ledelsens tænkning, og så starte forandringen med tænkningen.

Traditionel ledelsestænkning fokuserer på at forstå sammenhængen mellem præstationen og medarbejderens adfærd, og derefter handle på adfærden. Konsekvensen er demotiverede medarbejdere og ledere, der igennem fokus på medarbejderne desperat prøver at gøre en forskel uden reelt set at gøre det. Vedvarende forbedring af medarbejdernes adfærd sker gennem et fokus på dét, der er bestemmende for deres adfærd – og dette ligger i 95% af tilfældene uden for medarbejderens kontrol.

Er du interesseret i at lære mere om Stanford Eksperimentet, kan det varmt anbefales af læse bogen “The Lucifer Effect – how good people turn evil” af Philip Zimbardo. Det er en vigtig bog.