Min datter på snart 3 gør ikke altid det, min hustru og jeg siger. Hun gør tværtimod ofte det, vi gør, og det kan for os være en hård lektie, når det er åbenlyst, at der er en væsentlig forskel imellem de to ting.

Spørgsmålet i overskriften kan måske provokere lidt. Men i bund og grund handler det om sammenhængen imellem det vi siger, og det vi gør. Hvis jeg for eksempel siger, at jeg har tillid til dig, samtidig med at jeg beder dig om ‘lige at vende den med mig, inden du træffer en beslutning’, så er det ret klart, at jeg måske i praksis ikke har så meget réel tillid til dig.

Men det lyder jo godt at sige, at man har tillid.

I dette tilfælde var det sagte og gjorte i direkte modstrid med hinanden. Og det, der betyder noget, er kun det man gør. Så når min datter sætter sig på bordet, så ved jeg godt, hvem den falder tilbage på. Så kan jeg i det mindste trøste mig med, at jeg i de fleste tilfælde er bevidst inkompetent i forhold til at have konsistens i det jeg siger og det jeg gør.

Jeg formoder, at du som læser af dette nyhedsbrev i forskellige afskygninger er interesseret i, gennem dit arbejde, at gøre organisationer mere effektive.

Når vi taler om det at blive mere effektiv, så har vi lært, at det hjælper at tale om det i forhold til at forbedre 4 faktorer samtidig – nemlig service, arbejdsglæde, omkostninger og omsætning. Måske fokuserer du idag på enkelte, flere eller alle faktorer, og det er måske et værdigt mål at stræbe efter.

Jeg antager også, at du i denne forbindelse ude i organisationen gerne vil se en kontinuerlig problemløsning og læring på alle niveauer i bestræbelserne på hele tiden at blive bedre til at opnå formålet med organisationen – ud fra kundens perspektiv. Ledelsen ser du gerne aktivt deltagene og problemløsende igang med at fjerne forhindringer for organisationen og medarbejderne.

I korte træk vil en konsekvens af at have opnået ovenstående være, at organisationen lærer, er innovativ, nyskabende, brugerdrevet eller hvordan du nu vælger at tale om det vha. af buzzwords.

Det er meget få, som ikke vil vedkende sig ovenstående og rigtigt mange, som taler højlydt om det.

Hvis det er noget i retning af dette, der bliver sagt og du forsøger at opnå, så kan du nu stille spørgsmålet: ‘hvordan bidrager min rolle og mine handlinger til at opnå dette?’.

Hvis du som intern eller ekstern konsulent primært løser problemer, arbejder med udviklingsprojekter og skriver business cases, hvilken effekt har det så på, i hvor høj grad medarbejderne løser problemer?

Hvis det er medarbejderne og lederne, der skal løse problemer, hvad skal du så lave som konsulent?

Hvis du som leder, uddelegerer problemer, der skal løses af konsulenter, ledere eller medarbejdere, hvilken effekt har det så på, hvem der i sidste ende tager ansvaret for at finde og løse problemerne? Hvem er det så, der har påtaget sig rollen som eksperten i arbejdet?

Hvis du anvender måling som kontrol af medarbejderne, hvilken effekt har det da på læring?

Har du idag som intern eller ekstern konsulent ansvaret for implementeringen af det vi taler om? (er der nogle der har prøvet det? – og hvordan gik det?)

Der begynder at ske interessante ting, når man reflekterer over sin egen rolle i en systemtænkende organisation og sammenhængen mellem ‘det jeg siger’ og ‘det jeg gør’. Spørgsmålene ovenfor, kan måske hjælpe med denne refleksion.

Når man kommer tættere på at besvare spørgsmålet: “hvad betyder det for mig?”, så vil man enten elske eller hade det. I begge tilfælde vil det betyde fundamentale ændringer. Ofte vil man lære, at den rolle og de handlinger, man udfører idag måske direkte modarbejder det, man forsøger at opnå. Dem der elsker det, vil være parate til at tage konsekvensen: erkende at man har været ubevidst inkompetent og begynde at redefinere sin egen rolle. Dem der hader det må forblive ubevidst eller bevidst inkompetente.

Så… er du en del af problemet ?