Vanguard Metoden i servicen Boligstøtte

Af Jonas Astrup Beck

Nedenstående casebeskrivelse gennemgår, hvad medarbejderne lærte ved at studere servicen ’boligstøtte’ som et system. Du kan også se hvilke resultater, der blev opnået, efter at systemet blev redesignet.

I England er boligstøtte normalt opbygget i to dele; et front office, hvor borgeren bliver mødt af servicemedarbejdere ansigt til ansigt, og et back office, hvor boligstøtteeksperterne sidder og vurderer de enkelte ansøgninger.

Borgeren kommer ind til et front office og får udleveret en ansøgningsformular. Når denne er udfyldt, afleveres den med tilhørende beviser for f.eks. husleje, formue og indtægter til en servicemedarbejder i front office. Herfra scannes ansøgningsformular og beviser, hvorefter de elektronisk sendes videre til eksperterne, der sidder i back office. Medarbejderne i back office kan herefter vurdere ansøgningen. Efter at have vurderet ansøgningen gives der skriftlig besked til ansøgeren om udfaldet. Hvis ansøgeren er berettiget til boligstøtte sættes udbetalingen af boligstøtte op til udbetaling fra backofficefunktionen.

Nedenstående figur viser et overordnet systembillede af servicen:

Et team af medarbejdere fra servicen blev udvalgt til at studere deres egen service som et system, end-2-end fra deres kunders synspunkt. Nedenstående beskriver de overordnede resultater.

Hvad lærte vi, da vi studerede denne service som et system?

Formål

Medarbejderne fandt frem til, at formålet med servicen ’boligstøtte’ ud fra borgernes synspunkt var følgende: ”Betal mig den rigtige boligstøtte, så hurtigt, som muligt”. Kort fortalt var dette borgernes opfattelse af, hvad denne service var til for.

Efterspørgsel

Efter at have lyttet til, hvad ansøgerne rent faktisk efterspurgte, når de henvendte sig til kommunen, fandt de frem til, at 45% af alle henvendelser var værdiskabende – dvs. efterspørgsel, som servicen er til for at tilfredsstille. Det drejede sig om hhv. ’jeg vil gerne ansøge om boligstøtte’ og ’der er noget, der har ændret sig…’ (f.eks. indkomst, bolig, etc.). I begge tilfælde efterspørger borgerne formålet med servicen. Det er med andre ord henvendelser, som servicen gerne vil modtage fra borgerne.

55% af alle henvendelserne var imidlertid ikke-værdiskabende efterspørgsel, dvs. henvendelser fra ansøgningerne, som skyldes, at kommunen enten ikke har gjort noget, eller ikke har gjort noget rigtigt for dem. Eksempler på disse var ’jeg forstår ikke jeres brev…’ , ’Hvad sker der med min ansøgning?’ og ’her er de beviser, I har bedt om’.

Før medarbejderne begyndte at undersøge årsagerne til den høje mængde af ikke-værdiskabende efterspørgsel, var de interesserede i at indsamle mere data, der kunne informere dem mere om, hvordan servicen blev oplevet af borgerne.

Kapabilitet – evnen til at opfylde formålet med servicen

Det næste medarbejderne i ’boligsøtte’ kiggede på, var derfor kapabilitetsmål. Grunden til dette var, at de ville finde ud af, hvor gode de var til at levere det, der betyder noget for ansøgerne, og dermed hvor gode de var til at levere deres egentlige formål. Kapabilitetsmål viser netop dette.

Det betød f.eks. noget for ansøgerne, hvor lang tid det tager fra første gang, de kontakter kommunen og til de får svar på, om de får boligstøtte eller ej. Derfor undersøgte medarbejderne, hvor lang tid, dette tog i det daværende system. De fandt ud af, at det kunne tage op til 3 måneder og gennemsnitlig omkring 1 måned.

Det betød også noget for ansøgerne, hvor nemt det var at søge boligstøtte. Efter at have tænkt nærmere over det, besluttede medarbejderne sig for at antallet af berøringer mellem kommunen og ansøgeren afspejlede ’nemheden’ meget godt. Jo flere berøringer desto sværere måtte det være at komme igennem hele ansøgningsprocessen. Her fandt de ud af, at det var normalt, at der var op til 17 berøringer mellem ansøgeren og kommunen, og det gennemsnitlige antal var 7.

Der var endvidere op til 10 forskelige medarbejdere, der arbejdede på den samme sag. Gennemsnitlig var det ’kun’ 5.

Kapabilitetsmålene viste, at det kunne tage rigtig lang tid for en ansøger at komme igennem systemet og at det ikke var specielt gnidningsfrit at gøre det. Endvidere fortalte det høje antal medarbejdere, der arbejdede på den samme sag, at omkostningerne var en del højere, end de kunne være. Jo flere medarbejdere der arbejder på en sag, desto mere tid skal der bruges på at sætte sig ind i sagen og jo større bliver sandsynligheden for, at der bliver lavet fejl. Alt i alt dårlig service til høje omkostninger. Medarbejderne begyndte også at forstå, hvorfor mange ansøgere ringede ind og spurgte ’hvad sker der med min ansøgning?’; det var jo normalt, at det tog op til 3 måneder at få et svar fra kommunen.

Flow – hvor godt fungerer arbejdet?

Næste skridt var at studere flowet fra start til slut, dvs. fra en person kommer ind på kommunen og siger,’jeg vil gerne ansøge om boligstøtte’ og til vedkommende får udbetalt penge, eller får besked på at han/hun ikke er berettiget til støtte. Ved at se på denne proces, fandt medarbejderne frem til følgende; når ansøgningerne ankom til back-office funktionen (hvis formål det er, at vurdere ansøgningerne) så manglede der i 70% af tilfældene de nødvendige beviser for at kunne vurdere ansøgningen. Når dette skete, sendte man breve ud til ansøgerne og bad om de manglende beviser. Ansøgerne leverede derpå beviserne ind til front-office funktionen, som sendte dem videre til back-office. Manglede der stadig beviser efter dette, ville der blive sendt endnu et brev, og denne cirkel ville fortsætte, indtil alle beviserne var tilstede, så man kunne vurdere ansøgningen. Dette forklarede mængden af ’failure demand’, hvor ansøgere kommer tilbage med flere beviser.

Resultatet af dette var, at back office funktionen, som skulle bruge deres (kostbare) tid på at vurdere ansøgninger, istedet brugte deres tid på at indsamle beviser. Det forklarede også, hvorfor det kunne tage op til 3 måneder at få et endeligt svar, og hvorfor der var så mange berøringer og op til 10 forskellige medarbejdere, der arbejdede på den samme sag.

Systemforhold

Ud fra borgernes synspunkt og ud fra et omkostningssynspunkt fungerede servicen ikke hensigtsmæssigt. Næste skridt for medarbejderne var derfor at finde frem til årsagerne til, at servicen var, som den var. Med andre ord, så var næste skridt at finde frem til årsagerne til spild og ikke-værdiskabende efterspørgsel i deres eget system.

Årsagerne fandt de frem til, var følgende:

Split i Front og Back-office (funktionalisering og specialisering)
Nuværende aktivitetsmål (var fokuseret på bl.a. antal ekspeditioner, antal behandlede dokumenter)
Auditteringskrav (ekstern såvel som interne audits)
Formularer (standarder)
Breve (standarder og juridisk sprog)

Disse forhold gjorde med andre ord, at det var umådeligt svært for selv den mest motiverede medarbejder at hjælpe en ansøger til at få den boligstøtte, som vedkommende var berettiget til. Det var altså disse årsager, der skulle takles, hvis man ville forbedre servicen.

Hør medarbejderne fortælle deres historie her

Redesign

Efter at have forstået det daværende system ud fra ansøgernes synspunkt var næste skridt at eksperimentere med nye måder at arbejde på. Ud fra læringen i ’check’, som blotlagde en del af årsagerne til spild i det gamle system, havde medarbejderne et godt udgangspunkt for at eksperimentere med nye og bedre måder at arbejde på. F.eks. gav det mening for dem, at fjerne opdelingen mellem front- og back office, således at ansøgerne nu blev mødt af en kvalificeret medarbejder, som kunne vurdere boligstøtteansøgningen sammen med ansøgeren. Standardformularer og breve blev skrottet og hver enkelt ansøger blev vurderet med udgangspunkt i deres specifikke situation.

Resultater

De foreløbige resultater af den redesignede service kan bl.a. ses af nedenstående tabel:


100% tilfredshed blandt ansøgerne

Stigning i medarbejdertilfredsheden

Kort fortalt er servicen blevet markant forbedret, medarbejderne er mere tilfredse og omkostningerne er faldet!

… og de bliver hele tiden bedre.