Teorien om Variation

Fire principper til serviceorganisationer

Teorien om variation har været afgørende for de bedste produktionsvirksomheder siden 1950erne. Vidste du f.eks., at der (i 1990) anvendtes færre mandetimer i produktionen af Toyotas Lexus, end der blev brugt til at fejlrette en tysk luksus bil efter den var produceret. Hvis du nogensinde har tænkt over, hvorfor japanske biler sjældnere bryder sammen end de fleste andre biler, er det fordi, de benytter metoder, som stammer fra teorien om variation. Kort sagt opgav de at producere ’indenfor tolerancer’ og begyndte i stedet at gøre produktionen ’mere og mere ens’. Dette reducerer risikoen for fejl. Teorien om variation er ikke kun brugbar i produktionen. Lad os begynde med at udforske, hvad teorien om variation betyder med nogle simple eksempler.

1. princip – Der er variation i alt!

Lad os antage, at jeg arbejder for dig. Sidste uge producerede jeg X og denne uge producerer jeg Y:

Figur 1

Hvilken reaktion ville denne præstation medføre? I de ’gode gamle dage’ med autoritær ledelse ville du måske være dukket op og have givet mig et gok i nødden. Men i disse moderne tider, hvor ledelsens rolle er at ’coache’, ville du nok tilbyde mig terapi i stedet for. Mit problem er, at du overhovedet dukker up.

Variationen i min præstation er næsten udelukkende bestemt af det system, jeg arbejder i. Hvis du plotter min præstation ind i en graf over tid, vil du se, at jeg kan forvente at producere mellem A og B fra nu og til evighed – med mindre der er noget, der ændrer sig. Dette er det første vigtige princip i teorien om variation – vi skal forvente, at tingene varierer. Som Deming sagde: ”Life is variation” – der er variation i alt!

2.princip – Hvis vi kender variationen, så ved vi, hvad vi kan forvente!

Det er imidlertid sådan, at ledere typisk opfører sig som om, de ikke forventer, at alt varierer. De sætter mål, KPIer og standarder og reagerer, når medarbejderne ikke lever op til deres forventninger i form af de opstillede mål. Nedenstående tabel viser de daglige salgstal for et telesalgs team:

Salgstal

Hvordan ville en leder typisk reagere? Ville han/hun holde øje med Anders og Mette og give Tom en belønning? Men hvad ville vi se, hvis vi plottede disse resultater ind i en kontrolgraf?

ovrenedregraenser

Ovenstående graf kaldes en kontrolgraf og viser, at salget er stabilt men med stor variation. Kontrolgrafen viser, at salget per person forudsigeligt varierer mellem 3 og 16, men at vi kan forvente flere salgstal, der ligger omkring gennemsnittet (9). Disse resultater viser os dermed, hvad vi kan forvente fra denne salgsproces fremover, hvis intet ændrer sig. Den øvre og nedre grænse (3 og 16) er udregnet statistisk på baggrund af variationen i de observerede resultater.

Dette er det 2. princip i teorien om variation – hvis vi kender variationen, ved vi, hvad vi kan forvente.

3. princip – hvis vi forstår variationen, forstår vi, hvad vi skal forbedre!

Det store spørgsmål er, HVORFOR ser vi så stor variation i præstationen? For at finde svaret er vi nødt til at se på telesalgsprocessen. En meget simpel måde at gøre dette på er at henvende sig til telesalgsmedarbejderne og stille dem følgende spørgsmål: Hvad har I brug for, for at opfylde Jeres formål (f.eks. sælge over telefonen)? Hvor god er situationen nu? (1=meget ringe, 10=det kunne ikke blive bedre)? Hvad forhindrer Jer i at opfylde jeres formål? Hvor meget tid bliver brugt på ting, som forhindrer Jer i at opfylde jeres formål?

Resultaterne viste følgende:

Hjaelperforhindrer

Nu kender vi noget til årsagerne til variationen. Den ’værste’ årsag var kvaliteten af ringe-listerne. Hvis lederne vil forbedre salget, må de fokusere på årsagerne – forbedre produktkendskabet, forbedre kvaliteten af ringe-listerne, fjerne opkald som ikke burde komme til salgsafdelingen, fjerne årsagerne til fejl osv. – i stedet for at behandle individer som om de var forskellige. Hvis alt der hjælper med at opfylde formålet, blev en 10er og alt det, der forhindrer, blev fjernet, hvad ville der så ske med salgstallene?

Dette er det 3. princip i teorien om variation – hvis vi forstår variationen, forstår vi, hvad vi skal forbedre. Det fører os til at arbejde på årsagerne til variationen, som altid skal findes i systemet.

4. og vigtigste princip i teorien om variation:

– hvis vi følger og forstår variationen, ved vi, hvornår noget har ændret sig:

A er en engangsbegivenhed og burde ikke lede til, at vi ændrer processen. X og Y repræsenterer ændringer; én til det bedre og én er blevet værre.

Telesalgsorganisationer er et eksempel på et kundeservicecenter. Der er generelt set 2 typer: salg og service. Kundeservicecentre er blevet kaldt ”sweat-shops of the nineties”. Personalet bliver målt på ‘opkaldsaktivitet’ (tid per opkald, antallet af opkald osv.) og forskellene antages at skyldes forskelle mellem de enkelte medarbejdere. Nogle forskelle skyldes medarbejderne, men når det ikke skyldes dem, bliver medarbejderne modløse overfor deres manglende evne til at undgå dårlig opmærksomhed fra ledelsen. For at undgå dette lærer de at ’snyde’, hvilket kun yderligere forstærker deres modløshed.

Ligesom vi har set det med produktionsvirksomheder, kan kundeservicecentre udvikle sig til organisationer med drift i verdensklasse, men det afhænger først og fremmest af, at man dropper ’aktivitetsmål’ og standarder og i stedet udnytter teorien om variation. Teorien om variation hjælper os til at forstå, hvornår der er sket en reel forbedring i præstationen. En forandring som forbedrer det nuværende præstationsniveau. Ved at benytte principperne i teorien om variation i kundeservicecentre opnår man ofte mere end 100% forbedring i salg, effektivitet og/eller service.

Kvalitet forbedrer produktivitet.